截至2024年，美的集团海外营收突破1690亿元，同比增长12.01%，占集团总营收比重超40%；2025年上半年，海外自有品牌（OBM）业务收入占智能家居业务海外收入的45%以上。业务覆盖全球200多个国家和地区，在全球拥有超400家子公司、38个研发中心和63个主要生产基地——这是中国家电巨头美的集团的全球化成绩单，也是中国制造业从”产品出海”向”品牌出海”跃迁的标杆注脚。
用近40年时间，美的完成了从家电制造商到全球科技集团的战略蜕变。与许多企业”低价换市场”的出海路径不同，美的构建了一套”科技领先为核、本土化运营为根、全链条全球化为骨、生态共生为翼”的出海范式——这为正在探索出海路径的中国企业，提供了极具参考价值的实践经验。
一、全球化版图：从产品出口到全链条布局
美的的全球化，经历了三个阶段的演进。
第一阶段（代工出口期）：美的以贴牌代工为主，将家电产品出口至全球市场，赚取产业链末端的加工利润。这一阶段的美的，与同时代的大多数中国家电企业并无本质差异——产品走量、利润微薄、品牌认知缺失。数智化转型网www.szhzxw.cn
第二阶段（自有品牌出海期）：2016年成为财富世界500强之后，美的开启全球化战略深耕，通过一系列精准的国际并购，快速补齐品牌与技术短板——收购德国机器人巨头库卡、日本东芝家电业务、意大利中央空调企业CLIVET、欧洲厨电巨头Teka集团等，在机器人、高端暖通、欧洲厨电等领域构建起全球竞争力。
第三阶段（本土化深耕期）：美的明确提出”全球突破”战略，将研发、制造、供应链、人才等核心资源进行全球化配置，构建海外”第二主场”。截至2024年，美的在全球拥有63个主要生产基地，覆盖东南亚、欧洲、拉美、中东等核心市场。数智化转型网www.szhzxw.cn
二、并购整合：搭建全球化品牌矩阵
美的全球化的核心策略之一，是通过精准的跨国并购，快速搭建起覆盖高中低端市场的全球化品牌矩阵。ToC端以美的、东芝、COLMO、Comfee等为核心，ToB端涵盖库卡、CLIVET、KERMI等专业品牌，实现全品类、多场景渗透。数智化转型网www.szhzxw.cn
库卡并购是其中最具代表性的案例。2016年，美的以292亿欧元收购德国机器人巨头库卡94.55%的股份，成为中国制造企业跨境并购的标志性事件。这一并购不仅让美的获得了全球领先的工业机器人技术，更让美的借势进入了德国高端制造业的供应链体系，为其从”家电制造商”向”科技集团”的转型提供了核心技术支撑。
东芝家电业务的收购则补齐了美的在高端家电领域的技术与品牌短板。通过引入东芝的生产工艺与质量管理标准，美的实现了自身产品品质的系统性提升；同时，借助东芝在全球市场的品牌认知，美的快速打开了东南亚、日本等核心市场的大门。
三、本土化运营：构建海外”第二主场”
如果说并购是美的全球化的”加速器”，那么全链条本土化则是其扎根全球市场的”压舱石”。美的明确提出，要以前所未有的投入力度进行全球突破——不仅要做全球业务，更要对核心资源进行全球化配置。
在东南亚，美的建立了覆盖越南、泰国、印尼等核心市场的制造与销售网络，本地化的生产与供应体系使其能够快速响应市场需求；在欧洲，美的通过在德国、意大利、法国等核心市场建立研发中心与销售公司，深耕高端家电市场；在拉美，美的通过本地化的品牌运营与渠道建设，持续扩大市场份额；在中东，美的以工程标杆项目为切入点，建立了强大的ToB业务体系。
值得关注的是，美的海外自有品牌（OBM）业务的持续增长——2025年上半年，OBM收入占智能家居业务海外收入的45%以上，表明美的在海外市场正在从”OEM/ODM代工”向”自有品牌运营”升级，这是中国制造企业出海路径中极具含金量的一跃。数智化转型网www.szhzxw.cn
四、挑战与展望：从”中国美的”到”全球美的”
美的的全球化之路同样面临挑战。地缘政治风险、贸易壁垒、汇率波动、供应链重构等压力，对美的的全球运营能力提出了更高要求。同时，在欧洲市场，美的需要应对严格的环境法规与劳工标准；在东南亚，需要面对日系品牌的既有竞争格局；在拉美，需要应对政策不确定性与文化差异带来的运营复杂度。
然而，美的40年的全球化实践已证明了其穿越周期的能力。从产品贴牌出口到自有品牌深耕，从供应链出海到全产业链本土化布局，从单一市场试水到全球网络构建——美的的每一步跃迁，都建立在扎实的运营能力与战略定力之上。当中国家电企业在全球市场从”追随者”向”引领者”转型，美的无疑是这场大潮中最具代表性的弄潮儿之一。数智化转型网www.szhzxw.cn
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