一、从”技术硬核”到”用户为本”：一场迫在眉睫的组织变革
作为连续21年跻身《财富》世界500强的汽车巨头，上汽集团以整车业务为龙头，覆盖整车、零部件、移动出行和服务、金融、国际经营与创新科技六大板块，旗下荣威、MG、智己等自主品牌与奥迪、大众等合资品牌共同构筑起庞大的产品矩阵。而上汽大乘用车，更是凭借荣威RX5等爆款车型，在2016年就开启了汽车互联网时代，累计销量突破250万辆。数智化转型网www.szhzxw.cn
然而，在汽车行业”内卷”加剧的当下，上汽大乘用车却面临着一个关键困境：工程师们在MG跑车Cyberster引以为傲的”零百加速3.2秒”等硬核技术，在用户眼中要么是”听不懂”，要么是”虽然好，但不懂我”。裴沁宇坦言：”当我们还在傲娇地强调技术优势，却较少从用户的角度来定义产品，如果无法让用户充分理解并感知我们的产品价值时，就可能在市场竞争中陷入被动。”数智化转型网www.szhzxw.cn
上汽大乘用车意识到：必须推动一场从顶层设计到基层执行的组织变革，把”懂车”的优势，升级为”懂车更懂你”的核心竞争力。而这场变革的核心，就是将”用户为本”落地为组织运转的底层逻辑。
二、组织力破局：从架构、文化到人才的”同频共振”
如何让”用户为本”真正融入组织血脉？上汽大乘用车从组织架构、文化重塑、人才管理三个维度，搭建起协同发力的变革体系，实现全链路”同频共振”。
（一）架构调整：把”用户视角”嵌入业务核心
为了强化对用户需求的响应能力，上汽大乘用车首先对组织架构进行优化，增设并强化”型谱规划”、”产品定义”、”用户洞察”相关职能，打破以往”研发-生产-销售”各自为战的壁垒。新架构以”前台-中台-后台”为核心，让市场端的用户需求能快速传递到研发、生产等环节，确保产品从定义之初就紧扣用户需求和用户痛点。
以今年投放市场的全新MG4为例，从用户为本的角度出发，大乘用车团队经过了充分的市场调研和深度的用户洞察，发现女性用户有”车内补妆光线差”的痛点，推出了带LED柔光灯带的美妆镜；
还有用户提出”怕晒”，”开车还需要全副武装佩戴防晒用品”的痛点，推出了紫外线阻隔率>99.9%的防晒玻璃；
有宝妈提出了”增加储物空间”的需求，研发团队设计了全车30处储物空间、和超大后备厢等配置，充分满足了用户需求；
同时，手车互联技术，让全新MG4不再需要手机支架，直接在汽车屏幕上操作手机的功能也让用户体验到了技术带来的便捷。这些功能的实现，让大乘用车团队充分体会到了”用户为本”，也让技术真正服务于用户体验。数智化转型网www.szhzxw.cn
（二）人才重塑：用”核心能力”锚定选人用人标准
“组织的变革，最终要靠人的变革来实现。”裴沁宇强调，上汽大乘用车在人才管理上最大的突破，是建立了以”用户为本”为核心的GREAT-U价值观和细化到日常行为的”Better-US”核心能力模型，并将其贯穿于人才”选用预留汰”全流程：
招聘环节：面试官需在系统中对候选人的”用户为本””持续改进”等核心能力逐项打分，确保选拔出契合组织价值观的”同行者”；
干部选拔：2025年初的干部评估与选拔中，”用户为本”成为关键考核指标，一批懂技术更具备用户思维的年轻干部脱颖而出，打破了传统”技术至上”的晋升路径；
绩效与高潜选拔：在员工绩效评估和高潜人才盘点中，将核心能力作为重要评估维度，甚至在高潜九宫格中，”用户为本”等软实力优先级高于硬技能——”专业能力可以培养，但用户思维的意识至关重要且难以短期培养，也是当前组织所最需要的”。
通过这一系列动作，上汽大乘用车成功将”人才标准”与”组织目标”对齐，确保人才选拔与组织文化同频共振。
（三）文化落地：让价值观从”墙上”走进”日常”
企业文化最忌”挂在墙上、说在嘴上、落在纸上”。为了让”用户为本”真正融入员工行为，上汽大乘用车做了三件关键事：
工具化渗透：将核心能力拆解为可执行、可评判的具体行为（如”用户为本”细化为”主动收集用户反馈并提出改进方案”），嵌入HR系统、培训课件、绩效表格中，让员工知道”怎么做才符合要求”；
全员参与评估：推行360度评估，员工自评、同事互评、上级评价中均包含核心能力维度，让价值观考核有迹可循；
榜样化传播：在内部树立”用户导向”的标杆案例，比如全新MG4团队为解决女性补妆需求，专门设计”双侧10mm柔光灯带+美甲友好凹槽”的美妆镜，让员工看到”用户思维如何创造价值”。
当文化不再是空洞的标语，而是可衡量、可奖励、可复制的行为准则时，组织的凝聚力和战斗力便自然提升。数智化转型网www.szhzxw.cn
三、市场验证：组织力跃迁的”看得见的成果”
半年多的组织变革，很快迎来了市场的正向反馈。2025年8月，全新MG4开启预售，24小时内小订突破11067台，预售24天订单突破45000张。同年1-6月，上汽大乘用车累计零售超44.2万辆，荣威品牌增长15%，MG品牌增长32%，增速远超行业平均水平。
更值得关注的是，MG品牌在欧洲市场的持续热销，以及与华为联合发布的”SAIC尚界”、与OPPO合作的”车机互联生态”，都印证了上汽大乘用车”技术+用户思维”的双重优势。从”零百加速3.2秒”的技术自信，到”柔光美妆镜”的用户洞察，上汽大乘用车用业绩证明：组织力的升级，能让战略从蓝图真正照进现实。
四、AI+组织力：上汽的探索与未来展望
在AI技术快速迭代的今天，上汽大乘用车也在积极探索”AI赋能组织管理”的新路径。裴沁宇在分享中提出了三大方向：
AI助力组织绩效分解：通过数据分析，验证组织绩效逐层分解的有效性，确保部门目标、个人目标与组织目标强绑定；
AI洞察文化落地成效：基于员工士气度、满意度数据，分析文化价值观的落地情况，判断激励方向是否与战略匹配，及时调整管理策略；
AI优化人才盘点：利用AI对比人才画像与组织需求的匹配度，辅助判断人才潜力，让人才选拔更精准、更客观。
“AI不是要取代HR，而是要成为组织力升级的’加速器’。”裴沁宇表示，未来上汽大乘用车希望与北森等伙伴深度合作，探索更多”AI+HR”的应用场景，让组织更智能、更敏捷。
从技术驱动到用户驱动，从上到下的架构调整到融入日常的文化落地，上汽大乘用车的组织力跃迁，为AI时代的企业变革提供了宝贵样本。正如裴沁宇在分享所说：”组织力不是宏大的理论，而是解决一个个具体问题的过程。当架构、文化、人才都朝着’用户为本’的方向同频共振时，组织就会拥有持续进化的力量。”
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