流程管理是指在特定的企业环境下，企业内部通过一套规范的业务运作规则和机制来实现客户价值和企业商业目标，对企业的良性发展具有重要战略意义。
流程是企业运行的基础，流程管理是企业运行的载体。糟糕的、不合适的流程意味需要更多不必要的成本。企业想要对以往的传统管理模式做出改变，助力内部管理工作迈上新台阶，就必须进行流程变革，设计新流程、实现流程管理。
流程变革是有步骤的。企业要想实现流程化管理，需要通过以下3个步骤来完成：
1、信息收集，分析旧流程
企业的流程，可以简单划分为纵向流程与横向流程。纵向流程是围绕战略展开的，横向流程是围绕客户展开的。
内部充分收集信息，认识现有流程并进行流程分析，以一定的方式显性化，找出现有流程中存在的问题。外部与客户进行沟通，挖掘客户的需求并提炼出客户的关键需求，为接下来新流程的设计奠定良好的基础。
想要设计出高效的流程，在此过程中切记不要沉溺于分析，设计流程的逻辑在于破而后立，在此过程中，对于旧流程我们必定会有舍弃，仅保留旧流程中的增值型工作，其余的旧流程都要舍弃掉，以达到最大化提高企业效率的目的。
2、组织人员，集思广益
流程不是一个人的流程，没有一个人能对整个流程负全责，因此设计流程时单打独斗是行不通的。设计流程需要有熟悉现有流程的在职员工，也要有不会被旧流程所干扰的，能从新的角度看待问题的外部流程专家来一起参与设计。集思广益，对大家的想法进行评估和优化，整合出最合适的点子。
3、搭建流程框架，试点优化流程
搭建流程框架是一个理清企业管理结构的过程。一级流程架构=企业的整体业务模式，即企业是怎么赚钱的？体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。按照先全局再细化的原则，先从一级流程总图分解细化形成流程清单，根据客户和项目的实际情况，将一级流程总图分解到二级、三级甚至四级流程清单。
总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略和核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。
流程框架搭建好后，就需要对这些流程进行诊断。小范围运行设计好的流程，检查是否达到预期效果。若新流程的试点运行结果已达到预期，则扩大试点范围，直至数据稳定时可全面推广；若没有解决问题，则需要重新设计新的流程方案来解决。
仅仅设计好一张流程图并不能解决问题，真正的流程管理是必须通过公司决策机构、职能管理层及执行层在流程变革中不断摸索、不断提炼来得出的，是公司“特有”的管理思路。
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