上周末和一个做流程体系的前同事聊天，她说的一些观点，我也挺有感触的，受益匪浅，所以也分享给大家，相学相长吧！世上有了专业，多了前辈经验积累的赋能力量，这是现代职场人的幸运。
同时，有了专业，往往也就有了行动枷锁，因为从某种意义上讲，“专业都有一定的片面性和商业非经济性”，这是一个不好的副产品。
我们往往因为有了专业，就有了“路径依赖”，然后还会“画地为牢”，每个人都生活在各自的专业体系王国中（部门墙的来源），多了很多局部纠结和跨体系争执，甚至人本能的力量得到弱化。
专业带来安全感和自信，同时多了对外界的惧怕，很多人不是经常说“这方面我没学过，我不懂”吗？
每个人都应该警示，其实只要你有同理心和激情，大多数管理类问题（非技术性问题），用人的脑袋正常思考，就能解决。
当然，我们需要尊重业务专业，但更要尊重当下的业务，尊重事实，尊重实践的力量。
专业知识当然需要学习，因为这是前人的经验，通过专业学习，我们可以快速掌握某一方面的本领，但同时，我们也要意识到这些知识的局限性，特别是面对一个复杂的重大业务问题时，任何专业方法都不是标准答案，甚至会成为认知的障碍，这个时候“第一性原理”和“客户思维”会更重要。
一、首先说说质量管理的那些事
产品的质量管理一定要从需求开始。充分理解客户的需求，减少后续变更频率…对全过程进行有效/合理的管控，这个过程涉及到不同业务场景/流程的适配，需要裁剪合并等等，不同行业管控差异也很大，但是管理逻辑一样的。
质量管理绝对不能单独搞！
它贯穿于产品全生命周期管理过程每个动作，单独管质量又会是啥玩意？这是绝大多数中国企业做不好研发质量的主要原因之一。
比如：产品全生命周期管理过程每个动作该控制什么质量要素？怎么控制？验证有没有得到控制？再从产生的数据中去发现问题、解决问题，做技术与管理归零。它本质上就是研发管理、采购管理、生产管理等其中的一个要素。
出了质量问题去解决是治“已病之病”。我们需要严控产品全生命周期管理的各步骤、活动，不让它出现疏漏，才是治“未病治病”；研发过程管理是产品质量能否管好的决定性因素，需求管理又是研发质量管理之魂，人的能力是质量管理的基石。
二、接着谈谈流程管理的那些事
不知道从什么时候开始，我发现很多质量管理人员，尤其是做流程体系的人员，特别热衷所谓：贯标、遇到质量问题就急着去建流程或者梳理流程体系，认为通过流程就可以提升质量。尤其是做产品质量或者研发质量及流程管理的同学，可能受CMMI或者IPD的影响，总认为研发质量提升，要靠产品开发流程，以流程牵引目标达成，你告诉我：流程咋牵引？本末倒置，简直无语……
员工做事的基本逻辑不对、不知道怎么做、做了又不知道如何判断对不对（尤其面对复杂问题时如何判断&决策）等等，在这种没有成功业务实践的情况下，提炼并梳理出来的流程文件对员工有多少实际指导意义呢？
很多企业最常见的现象：凡是一个问题和流程能粘上边，就认为若能优化出一个所谓非常严谨科学的流程就能够解决这个问题，而且这个论调还非常有市场。
当然，流程体系，质量体系都很重要，只是无论做什么工作，都要尽可能多一些综合视角、多一些理解、多一些改进而非简单争执。流程人员同样如此，只懂流程不懂业务你连和业务部门对话的资格都没有!!!
三、然后谈谈如何理解跳出专业看业务
在我过去的工作经历中，曾经有一位质量部门的负责人给我说过让我最深刻的一段话：做质量要对问题说Yes！不是简单的说No，说No很容易，说YES才能让质量管理回归到它的本质，如果企业不存在了，好的质量有什么意义呢。站在公司整体运营的角度，才会去平衡质量、交付、成本与进度之间的关系，其实质量文化也是这么形成的。
近期，在几个事业部推动几个重大质量问题解决过程中，我时不时听到质量人员（甚至是质量总监）讲：不满足标准要求，不能过，不能出货，要卡住，不然出货后被客户投诉了对公司不好，这句话本身没错。但是更好的做法是，提前建立规则，质量人员一定要参与到具体业务中来，管控大家的过程，确保结果不要出问题。另外，到结果还是出问题的时候，和大家一起去解决问题，找出怎么能过的方案，而不是一卡就了事。有人说我们质量人员没有能力解决技术问题，那么你们能不能第一时间主动拉会、主动把问题发生的过程、各领域当前正在解决的进展进行整理（这些都不是技术活，但是对问题过程分析和快速决策非常重要，质量问题对内对外的信息出口应该是质量人员），从业务过程上和技术人员同步去分析问题发生的场景，第一时间锁定问题发生具体环节，利用质量工具和方法，和技术人员一起讨论问题存在的质量风险和解决措施，尽快让项目能进入下一阶段，这就是质量人员要对问题说Yes的举例。
问题当前，别老是谈什么首问责任、谁来统筹、质量体系、流程体系这些概念，它是建立在一家企业内部整个管理体系相对完善下的最后的产物。否则，很容易让下面的质量管理人员、流程工作人员发生“价值迷失症”。提前预警了又怎么样呢？
当我们遇到复杂的系统性问题时，试试从整体运营看局部，从上一级系统去看下一级子系统，看看能否让我们的认知更全面、所推动的工作更能见实效！
最后总结一下：
除病要除根，解决问题要做“根本解”而不是停留于表面的“症状解”。跳出质量看质量、跳出流程看流程、跳出专业看业务。只有理解了产品运营管理机理，做到“知其所以然”，才能让我们所从事的专业为产品运营管理工作做出更多的贡献。
当然，流程要遵循，质量有底线，有红线没错，但是主动拉通相关领域协同解决当前问题才是根本！有时候，换一个视角，海阔天空。打破既有认知，跳出学习舒适区，是每个优秀职业经理人需必备的。
