数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
1、战略落地
从流程架构上要去思考在哪一个层级进行差异化，是一级流程端到端价值链条整体的差异化设计，还是共享一级流程，在二级流程上进行差异化，或者在三、四级流程进行差异化。模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。对应的业务模式可以定义为：在业务领域，从企业业务实践中总结提炼出来的，被企业实践证明是成功的，能够有效解决某一类业务问题的方法论或解决方案。
2、分层管理
高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。对于企业中层：中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度。体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。底层他们关注的是我这个岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。
3、集成共享
接口和共用流程。在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。
4、pdca思维
P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。制订了计划，如果不被执行是没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价值的；执行到位了，但没有达到预定目标，同样没有价值；只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。
5、流程规划
要注意的点:需要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来解决需要使用其他一级流程中的某个部分。采用“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系，通常在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。
6、如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理？
共享主要凭借的是流程。美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。在非关键路径上放权管理，并将决策经验规则化、标准化。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。
效率背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。
要求（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口。
（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。
（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超过三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善。
（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。
（5）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的。
（6）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。
（7）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流程的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。
在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。
数字化转型网流程与架构专题包含哪些内容
数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
