数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。
如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作：
1.流程知识和操作技能培训；
2.企业业务流程归纳清理；
3.流程分析方法选择；
4.分析设计履行、再造；
5.制度文件建设；
这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。
在这一阶段要完成的任务有三个方面：
一、对现有所有工作方式进行流程描绘。
把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。
二、根据企业的规模和行业特征。
理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。
三、对其所描绘的流程进行直观分类。
对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。
一般而言，企业业务流程都可以分为三类：
（1）完整而有效的流程；
（2）完整而低效的流程；
（3）不完整而低效的流程。
一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。
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