数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。
如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作：
1.流程知识和操作技能培训；
2.企业业务流程归纳清理；
3.流程分析方法选择；
4.分析设计履行、再造；
5.制度文件建设。
这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。
这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。
在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。
就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面：
1.每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。
2.要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。
3.有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。
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