聚焦和取舍之间大力出奇迹

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丰厚的回报总是与巨大的风险相伴。以及生物医药研发中，实现科学和商业化的平衡也是难上加难。

这些年，朱俊目睹了很多生物医药企业不经深入思考，于临床开发过程中更在意其沉没成本，没有及时止损，最终一场空的局面。他也时常听到生物制药领域两句主流“悲观”论调，如“这些产品大公司都做不出来，你干嘛要做？”“这个产品别的公司已经做了。”

“悲观者正确，乐观者前行。”

朱俊认为，做医药研发切记克服“父母心态”以及“科学家情节”，而是要从临床真实的需求和财务投入产出比上做出自己的最优决策。

从最核心的资产出发，管线建设是公司的重中之重。朱俊和团队正在梳理管线，将管线进一步做聚焦和取舍。

某种程度上，这个选择与主流的全球化业务逻辑是相逆的。很多出海全球化公司，其业务范围与全球化的范围呈正比，生物医药企业反倒需要做取舍，有战略性克制，才能集中资源实现效能最大化。“要会抛弃，把最好的产品留下来，集中资源去放大它的优势。”

朱俊透露，目前复宏汉霖的策略是，如果一个管线潜在的市场规模不足100亿人民币，在出海全球化的过程中很可能被放弃。他的理由是，从国内的临床三期推向全球的临床三期，如果一条管线可以服务全球多个国家地区的病人，这样的管线才有有竞争力。临床研发阶段如果分散资源，很可能导致几个领域产品进度受到拖累，后续影响其治疗效果和商业价值。“与其做5个2分的产品，不如做2个6分的产品，再乘以X，效果会加倍。”

在立项阶段如何使用临床资源资金？花在哪个核心产品及适应症上？朱俊将医药研发化繁为简为做投资理财的逻辑。

他和团队分享，如果决定投入研发费用用来开发某一款核心产品，如果通过测算可以实现大概率保本，那就可以继续推进。在保本的基础上再去考虑其上限Upside以及潜在上限的可能性。

在“舍”的同时，朱俊强调更需要“搏”。

出海全球化过程中，为达到国际化水准，临床前创新药要做到“First-in-class”和“Best-in-class”，需要高质量的临床前数据作为支撑。在朱俊看来，临床研究犹如一场接力赛，避免投资分散非常重要。“在确定性的方向上下重注，大力出奇迹。研发出来的产品才能有足够的信心在全世界复制。”

公司的飞速成长也蕴含着复宏汉霖团队非常朴素的价值观。团队的很多成员，过往都在跨国药企中工作，再到本土的生物医药创业公司。“说得小一点，希望能影响到的人都过得越来越好。通过做生物制药类企业，能够造福于患者，让患者有更多的存活机会，生活质量各方面均有改善。”朱俊说。

在治疗肿瘤方面，虽然现在还无法做到完全治愈，但朱俊感受到通过化疗、放疗、靶点治疗以及免疫疗法等，肿瘤正呈现慢病化趋势，病人的生存期在逐渐延长。

以生存期最短的肺癌为例，过去20年，依托泊苷联合卡铂或顺铂的化疗方案长期作为广泛期小细胞肺癌（ES-SCLC）患者的标准一线治疗，但中位OS（总生存期）不到1年，并且绝大多数化疗患者一年内复发。复宏汉霖自主研发的H药有望改善这一现状。

对朱俊来说，曾经作为医生用医术治病救人，现在进入医药行业领域，从影响患者的角度，制药的辐射面更大，可惠及的患者更多。当下，已经有超过70万名患者获益，未来基于“X”的变量还会更多。

在某种程度上，他感受到了从小希望学医，长大梦想成真且有超出预期成就的宽慰。