数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
根据百度百科的定义，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。
几十年来，尤其是近几年来，互联网+已经成功地改造了传统行业，如同一个门外的野蛮人，突然闯进门来，将原有的游戏规则与秩序打破，颠覆原来的竞争格局，将传统企业给打蒙了。当前，企业界已经基本没有了是否需要做互联网+转型的辩论，不论是互联网+，还是+互联网，企业已纷纷投身于互联网+转型的实践中。
从商业的角度去思考互联网+时代下企业经营及管理的本质到底是什么？我认为互联网+时代是客户主权时代及体验经济的到来。互联网+时代真正地要求企业贯彻“以客户为中心”的经营理念，谁远离客户，谁就将被市场放弃。
流程管理的本质是企业为客户创造价值的机制，我认为互联网+时代，流程管理将会被越来越多的企业关注，并成为企业管理的重点。为客户创造价值的是流程，而不是部门，如果流程不能够实现快、省、稳、准，卓越的客户体验与满意度是无法实现的。
互联网+时代下，我认为流程管理需要进行相应的转变与提升，概括而言，具备以下几个特点：
一、提升流程管理的格局，提升系统的绩效
从部门流程到端到端一级流程（业务模式），再到企业整体的价值链（相当于商业模式），再到行业价值链，甚至是跨行业的产业价值链的集成与管理。未来企业不仅仅需要打破部门墙，还要打破企业墙，打破行业墙，真正从最终用户的角度去重新思考如何为客户创造价值？如何借助互联网+技术，再造业务运营及管理模式，提升全价值链的协同能力，实现商业模式创新、产品创新、管理创新等，通过把蛋糕做大，来共享系统效率提升带来的回报？对企业而言，要加大与相关方的合作，重视与强化合作伙伴的管理。
二、提升流程变革及运营的速度
提升流程变革及运营速度有两个关键点，一是采取快速迭代模式，流程的设计、调整及变革，从原来自上而下“策划——推行——评估——改进”模式到自上而下和自下而上相结合，很多改进点来自于一线与市场，而不是组织的顶端；从原来追求完整、严密、完美，到小步快跑，勇于试错，由点及面的模式。
二是加大向一线授权的力度，真正让流程团队实现自主管理，充分激发一线人员的活力，流程所有者、职能管理者从管控向教练与服务转变。如华为任总所说，未来的战争是班长的战争。
三是企业实现组织扁平化，保持人员的精干，兵贵在精而不在多。比如，一些规模化的互联网企业，组织只有三个层级：高管——部门长——员工。
三、提升流程管理精益化水平
精益生产在日本企业得到了成功的应用，也帮助日本企业获得了市场竞争优势。但精益生产对中国企业而言，还处于起步阶段，供应链的管理仍然很粗放，有巨大的提升空间。比如巨额的库存成本和巨额的质量不符合成本、巨额的资产闲置成本等。精益生产必然是中国企业急需补上的一课。互联网+的成功离不开强大、稳定、可靠的供应链保障。
从另一个方面来看，企业管理的另一个主战场是白领所在的专业化程度较高的流程领域。如德鲁克所言，企业效率提升的重点在于知识工作者，而不是蓝领人员。大量的管控类流程从本质上来说都是不增值但必要的，借助互联网思维与技术，这些原来看似必要的流程，很多都是可以去除的。比如，海尔公司通过引入市场机制取消对承运商的考评流程，让客户直接对承运商进行评价，根据评价结果决定是否付款及付款的额度。
四、改善流程客户体验，让客户爽
流程管理大师哈默很早就提出：成为客户易于打交道的企业。在体验经济时代，能否获取客户的芳心，仅靠优质的产品或服务、有吸引力的价格、快速的交付等还不足够，客户更关注的是体验是否爽。在互联网时代下，流程管理要高度关注客户体验满意度的管理。具体而言，就是要对全流程客户接触点进行识别与评估，从中找到关键的客户接触点，并基于客户的体验需求进行详细设计（人员、设施、IT系统、流程等）。然后在后续的运营过程中，对客户体验进行定期评估、分析与改善。
华为公司提出了客户体验设计原则ROADS，分别为：R（real time）实时零距离；O（on demand）按需定制；A(all online)全在线；D(DIY)用户自助服务；S(social)社交分享。
五、流程管理更智能、更精准
借助于大数据的应用，通过数据挖掘与分析，使流程相关业务决策提供更智能、更精准。比如，精准营销、精准选址、精准备货等。这要求企业构建一套科学的决策支持指标体系及相应的决策模型，提升大数据挖掘与分析能力。同时也会对企业信息化管理提出更高的要求，确保业务实现全程E化，信息系统间相互打通与集成，同时数据质量要高。
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