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2004年，联想并构旧MPC事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。
原旧MPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。
例如，在PC市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但旧MPC的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。
销售部接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。
另一方面，联想从1998年开始启动ERP(企业资源计划)以来，先后实施了以SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PLM(产品生命周期管理)为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。
例如，就上面提到的产价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。
面对联想和原IBMPC业务流程的不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。
原旧MPC事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。旧MPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。
因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。
虽然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的，而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的问题，但它清晰地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构问题是如何制约业务流程整合的。
从长远发展来看，联想要想作为一个整体发挥竞争优势，必须把“联想中国”(以原联想国内业务为中心)和“联想国际”（以原旧MPC事业部为中心)的业务流程进行对接，而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。
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