企业数字化战略研习社关注数字化战略规划、数字化组织变革、数字化技术应用、数字化风险管理等话题。
一、数字化战略的案例——金融服务业
在面向个人的金融服务市场里，支付宝（蚂蚁）和微信毫无疑问已经彻底颠覆了中国这个行业，这两家从“场景”来切入个人生活，提供支付、信用、理财、保险等服务，尽管几乎所有传统银行都提供了“网银”，“网银”是个人账户的简单数字化延伸，就不属于数字化转型。而招商银行的网银和掌上生活两个APP强调用户体验，采取了类似于支付宝的生活场景切入策略，相比其他银行的类似举措，更具备数字化转型特点。
在运营数字化转型上，从2010年开始，历时7年的中国建设银行的“新一代核心系统建设”可能是中国金融业有史以来最庞大的系统建设工程。围绕业务运营的产品管理、营销支持、产品运营、业务支持、风险管控、决策与报告等六方面，将流程、数据、产品和用户交互等方面进行建模，实现了组件化、平台化的现代化IT架构。企业的数字化运营转型不仅是技术问题，推进相应的组织、人员的变革，却是很大的挑战。
“开放平台”是金融服务的商业模式转型，众安保险就是这样数字化原生的颠覆者。从传统金融服务的商业模式向生态构建、平台服务进行转型的典型，当属平安集团。平安是一家志向远大的企业，战略上提出不仅要做全球领先的金融企业，而且要做全球领先的科技企业，以客户为核心，用技术来构建金融、医疗、车、住宅和城市五大生态。
二、数字化战略的案例——制造业
制造业企业向用户提供的产品和服务，从物理产品变成数字化产品的转型模式，最典型的例子是车联网。尽管今天提供车联网服务的企业很多，三一重工是工程机械行业里的先行者。十多年前，三一重工就在其产品中广泛设置了互联传感器，其初衷本来是提高产品运行状态诊断及主动性维修服务的效率，以及加强租赁销售资产保全。今天，数字化互联产品甚至起到了帮助政府进行经济决策的作用：
美的数字化转型都是围绕运营数字化的，从2012年底开始的“632工程”（6个运营系统：研发PLM、计划排产APS、供应商协同SRM、ERP、制造执行MES、客户管理CRM，3个管理系统:财务、人力、BI，两个集成：用户界面集成、数据集成），到最近的工业互联网和数字化灯塔工厂建设，能观察到的是运营体系的全面数字化，而背后驱动力是美的的组织扁平化，产销模式变化（美的叫“T+3”）等一系列运营变革，美的也从这轮数字化转型里取得了显著效益。
利用数字化实现从卖产品到卖服务转型的制造业商业模式转型，远景能源是个很好的案例。十多年前中国曾经掀起过一阵风电设备热，然而远景能源从众多的风能发电机制造企业中脱颖而出，基于物联网和大数据，以能源物联网平台为愿景，提供智慧风场管理软件、能源资产管理服务、能源互联网技术服务等，并且自营风力发电场。
颠覆者从全新的数字化角度进入传统行业，特斯拉是大家熟悉的例子，整个改变了汽车的销售渠道、供应链、增值服务的价值网络。卡特拉是建筑行业的特斯拉，这家公司生产“装配式建筑”，用制造业的方式来改造传统的建筑行业。
三、数字化战略的案例——消费品和零售业
消费品和零售是我们最直接直接感知的数字化转型前沿。在数字化产品方面，最近这一年，我们购买星巴克的方式已经在不知不觉中，从门店柜台前转移到了啡快APP上，这也使得星巴克在国外早就在尝试的“超级个性化推荐”在中国成为可能。
在零售运营上，数字化已经经历了几个发展阶段的尝试、失败、迭代，前些年的智能销售助理、数字化无人门店、阿里新零售等，多有跌宕起伏，今天会员数字化和社交销售已经成了零售标配，宝岛眼镜是个很好的案例。
通过渠道销售的快速消费品企业，早已经把广告投入的主战场从电视、室外广告牌等传统媒体，转移到了投放更精准、策略更复杂的数字化媒体上，并且加强数字化用户运营，建立自有流量池，“数字化营销”已经是消费品企业数字化转型的普遍实践。
前述数字化转型还仅是用户界面或者营销运营上，数字化驱动的商业模式转型巨大挑战是价值链再造中的利益分配问题，这也出现了“戴头盔看房”这样荒诞而真实的现象。消费品零售企业也很难处理传统线上、线下渠道利益割裂问题，很少有传统企业能够实现整合的“全渠道转型”，苏宁、良品铺子就是不多的实现多个线上线下渠道“同款同价同促销”的新形态零售企业。
像元气森林这样的新生代消费品企业，虽然在产品和渠道上还是跟传统消费品企业竞争，但其从创业开始就带有很强的互联网思维，即线上运营、数据驱动，虽然不是原生数字化企业，可以认为是数字化驱动的行业颠覆者。
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