企业数字化战略研习社关注数字化战略规划、数字化组织变革、数字化技术应用、数字化风险管理等话题。
企业发展至一定的规模和状态时，恰是企业管理发挥卓越价值的最佳切入时机，这个时候的企业规则、业务程序、作业流程等基本成型，本着业务大于管理的原则，根据管理的第一性原理，要降低或去除不创造价值的行为或作业，最大化追求各种各样自身的利益。第一性原理就是创造价值，获取最大化的自身利益，且符合利他性。
我国各类成长性的企业资源非常有限，但是资源的低效使用或浪费却十分惊人。企业要想真正的控制成本，增加净利，就必须重新梳理业务的架构，经营模式，从战略顶层开始，规划和管理向下的全业务链流程、组织和经营，实现全系统整体价值的最优化，借助于信息技术的数字化转型，打造一套以营运管理为核心的绩效评价和持续改进管理系统。
早期的企业管理和绩效管理，偏重于运营管理，根据各业务和职能，结合预算管理，切块性的分配指标，实行指标式控制管理。这样的绩效管理思维和成本控制方式，缺乏全方位的视野，不容易做好业务与流程的综合平衡，容易顾此失彼，往往是局部最优，做不到整体最优，不仅不容易让企业的发展健康壮大，反而会让企业进入日益艰难的内卷绝境。从很多大企业失败的案例都可以看到，很多企业变大了，但没有变强，企业整体经营性利润和成本指标却越变越差了，导致后面企业经营困难越来越多，顾此失彼，甚至还有的需要破产重组，还不如企业规模小的时候经营状态更健康。
战略性的营运管理，是以企业全业务指标和业绩协同经营为主轴，以组织和管理为支撑，以职能业务模块目标和绩效管理为协同，运用信息技术和数字化转型的方法和技术，通过企业总体战略和战术的目标经营计划与实施，协调平衡职能化的业务经营，实现从战略到落实的全层次目标与指标的可视化，及时的跟踪和处理，以求达成和实现企业的总体经营目标结果最优化。
战略营运管理是对公司管理层所制定的战略，通过部署、组织、实施、协调、完善过程的管理工作总称，与公司全业务链的战略或策略密切相关；包含了人、财、物、环境和方法的计划、组织、实施和控制；是能够持续动态地对战略和经营目标进行设计、运行、评价和改进的一套持续数字化运维体系，且具备不断优化的机制。战略营运管理是强调于管理技术与数据的运用，基于信息化、数字化、量化模型等现代管理技术与方法构建；以企业资源计划（ERP）位为核心，采用业财一体化的策略，以顶层设计/决策、中层落实/贯彻、基层执行/作业的系统架构，搭建全业务数据链关联，形成从业务管理、组织管理、到财务管理的全方位指标化的逻辑量化模型，并以此为基础；实施以结果为导向，整合流程的过程管理，构建一套完整的战略到落地的营运管理体系，战略营运管理是能够将战略管理与经营管理以及运营管理融合起来，这也是企业数字化转型的基本核心需求。
战略性营运管理，需要从顶层设计开始，参考战略平衡计分卡的规划和设计，运用数字化的信息化系统，连接营销、供应、设计、客户、服务、财务、持续改进的目标等，形成战略目标与结果的纵览图表化看板、穿透型的数据透视、可进一步挖掘的管理看板、数据分析智能化的预警系统，聚焦全指标链的结果与变化，采用协同式的组合逻辑，达到实时调整和优化各组织和总体的经营目标、资源供给、人才保障，确保战略营运管理目标的实现。
为什么需要强调战略营运管理，因为现在的企业面临的是越来越动荡和乌卡时代的竞争环境，尤其是上了规模的企业，如果谋求发展思路还仅停留在以关注人、财、物等资源的策略为主，追求以稳定的经营环境为前提，还将管理重点放在日常生产经营活动上，不够重点考虑如何适应外部环境的变化，去驱动优化内部组织应对，是很难实施和实现有效的战略目标管理的。
战略性的营运管理重视企业整体性的综合管理、协同性管理，聚焦企业的职能业务管理。战略性的营运管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高；不只是把管理着眼点放在局部或短期经营成果和利益上；战略性的营运管理是一种”预应式”的主动管理，与职能性”因果式”的被动管理形成有机结合。战略性营运管理属于思考型的管理，能够发挥主动性、善于挖掘和发现问题的特性；也是属于智慧型管理，能够积极规避问题和预防风险；也体现能力型管理，能够展现解决问题的能力和特长。
战略性营运管理的实现，也是信息技术与数字化转型下企业管理的必由之路，最佳的融合了管理逻辑与计算机技术，实现分析决策与业务变动的刚性连接和快速反馈，更好的把职能业务的边缘管理与战略目标的整体绩效做到了优化平衡，也是企业战略管理与信息技术发展的最佳实践。
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