今晚临睡前，想分享一下：为什么有些企业的管理者会认为流程管理没用？流程阻碍业务运作，如果按照流程来做事情，效率很低，对外界的反应很慢，其实这是一种误解。
我想了想，造成这种误解的可能有两种原因。
第一：流程管理对于处于创业期的企业可能意义不大。因为创业期的企业特点就是要反应灵活，对于外界不断变化的环境很敏感，也就是船小好掉头的一种状态。企业的员工经常也是一人多岗，没有明确的分工，大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作，企业以人治为主。如果这时过于强调流程管理，往往会让小企业失去灵活的特点，不能适应业务还不稳定时候的现状。
当企业随着规模逐渐扩大，经营范围逐渐稳定，企业内部分工逐渐明确的时候，企业开始步入成长期，就需要要逐渐借助制度和流程来管理企业了。如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式，认为流程管理无用，就可能使组织的成长跟不上业务的成长。具体表现，就是企业领导者不堪重负，整天忙着救火，企业部门间的横向沟通发生障碍、效率降低。
第二：对于某些处于成长期的企业，没有先对现有流程系统优化，就通过流程文件或者IT手段对流程进行了固化，导致企业走流程时花费的时间冗长，工作效率低下。企业员工会觉得流程被固化以后，效率更低了，而且更不方便了。自然就对流程管理充满失望，产生误解。
真正的流程管理是通过对企业中现有业务流程的梳理，找出业务流程中不增值的环节，通过减少甚至消除这些不增值的环节，来提高整个流程的效率，使流程不断优化，最终成为容易、快速、准确、便宜的优秀流程。避免没有将企业中现有的流程充分的梳理和优化，就草率的固化。
企业在没有将流程固化以前，可能有很多流程来实现一个目标，不同的角色对流程的理解也是不同的。如果固化的流程仅仅是从某个部门的角度来确定的，片面的流程，或者根本就是目前最复杂和冗长的一个流程。那这些做法自然会导致企业员工在走流程的时候感觉到阻碍，而不是顺畅。很多流程中涉及的角色为了缩短流程周期，只能通过个人关系来超越流程，确保自己的事情得到例外处理，使流程的周期缩短。久而久之，企业制定的流程文件和制度就形同虚设，恶性循环。企业文化变成以关系导向，而不是制度和流程导向。
最后总结一下：流程人员一定要参与到业务中来，先对业务进行调研&管理诊断，然后采取科学合理的手段来不断优化流程，通过持续优化做到流程能很好的适应企业的业务需要，推动企业战略的落地。通过流程管理来降低流程输出的不稳定性和缩短流程周期，让制度和流程来支撑企业的运作，而不是靠人的关系来维持。
好了，今晚的分享就到这里结束了。在流程变革与推行落地过程中，如果您想了解更多流程管理方面的知识，请点赞并关注《流程变革与创新》公众号，经常看，精彩不间断，也可以添加我的微信进一步交流，谢谢！
