数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
企业管理主要管的是人和事｡人是岗位,事是流程｡而流程又牵涉企业管理的方方面面,既与企业的战略制订相关联,又涉及企业每一位员工的具体工作｡从这个意义出发,企业管理常常被视为是一种涉及全员､全局､全方位的流程管理｡
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段｡在初级阶段只是为了管理而管理,凭个人经验和直觉去管,管住了人,却无法管住人心,管理效率低下在中级阶段,追求规范和精细的管理,开始建立制度､完善流程､制订标准､开展考核,管理效果开始提升｡在高级阶段,需要渗透管理原理和人性规律,认识到管人就是管心,充分尊重并信任员工,指导员工将个人目标融人到企业的整体战略目标中来,使每个人都自动自发地做事,把工作当作事业,达到文化管理的最高境界｡
当前,我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期,需要逐步规范来自不同地方员工的行为,以形成统一的文化来迈向高级阶段｡在这个过程中,它需要不断强化流程意识,形成适应产业链整体运作､产品整合营销,且能整体把握流程走向的最优化思维模式｡在此期间,企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话,而以大局为重｡这种把流程作为管理的对象,最明显的特性是,当工作过程中出现问题的时候,首先要从流程设计本身找问题,其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题｡
要把流程作为一种管理对象去管理,必须要求全员参与｡原因很简单,流程管理是涉及全员全方位的系统工程,与所有人都是紧密相关的｡总经理要熟悉整个公司的流程;副总经理要熟悉分管的支线流程;处室长､各二级单位领导要熟悉涉及本专业､本单位的流程;部门经理､区域经理要熟悉涉及本区域的流程;岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程,所有人都要参与其中｡
各级领导要通过设计､讨论流程,进一步提高大局观和责任意识,对本专业､本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识,对流程管理提出有价值的具有建设性的意见,并为跨部门的衔接制订具体的规划｡
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作,可以提供流程设计需要的第一手资料,通过流程图或说明文件的描述,将各环节的工作情况真实地提供出来,同时能够就本岗位流程提出合理的建议,并配合试行,员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础｡
除此之外,还需要做好流程的梳理工作,流程的梳理工作需要改变已有习惯,打破陈旧的经验,对责权利进行重新审视,关键在于实践｡任何改变都意味着付出努力,关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力,有没有带头改变的决心和信心,工作能不能持续地抓下去｡传统管理向现代管理变革､粗放式管理向精细化管理转变的过程,同时也是人的观念､行为､习惯调整的过程｡只有坚定､持续地向前推进,管理才能出效果｡
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