数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
一、必要性
业务流程步骤可以分为增值、非增值和浪费。每一个步骤的执行都需要成本，无论是人力、物料、还是其他的显性或者隐性的投入。只有步骤对结果有价值或者贡献大于当前这个特定情况下执行成本，才会去执行。
例如：
信用卡的欠款如果到期未还款，银行会进行催缴，每年催缴所花费的人力物力加起来也是一个非常庞大的数字。信用卡的催收设计：可以计算出每个催收case的成本，如果账单的数字小于催收成本，可以考虑放弃对账单进行催收，只通过短信提醒或APP信消推送来完成就可以。
二、精确度
执行精确到什么程度与是否需要执行，同样重要。判断一个流程执行到什么程度就可以了，可以看投入产出比，风险是否可以承担、减少精度后的成本是否可以抵消风险发生损失。卡诺原理和帕累托原理，都说明流程不必一定高精度执行，做到相对拐点即可，多做只会费时费力，收益甚微。
例如：
住院账单中将近95%的账单明细占据了账单金额的5%，过于细化的账单需要护士来进行收集并整理到系统，占据了护士的很大一部分的工作时间。对患者和家属也带来了阅读负担，大部分情况无法核对
某医院对住院账单简化设计：医院做了一个大胆的尝试，对小于规定金额的消耗品、药品不收费，而是对这些消耗品、药品计算平均用量，加入基本病房费用中。
这个改变，对病患没有任何实质影响，护士工作时间被释放，加班时间减少37%，用于服务患者时间增加了。
三、信息基础
很多公司每天都在不断的制造出很多的新的数据，整合数据为流程制造便利却被忽略了。必要时可以利用实时数据，作为流程的基础。
例如：
美国某食品生产商为某品牌多个品类产品生产。分销中心负责库存的管理与生产，进行销售预测，并给生产商提交生产订单，生产商根据分销中心的订单进行生产。销售预测使用历史数据出现偏差，导致不需要商品存货过多，需要商品又缺货，经常要通过仓库间调拨解决缺货问题。生产预测设计：分销中心将实时订单销售数据与库存数据直接同步到生产商，生产商根据分销中心实时数据安排生产计划。生产商实时获得库存与销售情况，可以更及时、精确的安排生产计划，再将生产货物补货到分销中心。流程调整后库存水平下降25%，缺货率下降50%。
四、何时
何时指的是某个流程中何时需要完成某项工作。改变工作时间的方法有很多：通过往前或者往后移动步骤，或者更改某些工作的相对的顺序。
在端对端流程中通过调整具体动作的时间顺序可能会产生意想不到的效果。例如：
客服中心对于赔款投诉必须录入投诉工单到对应部门，投诉专员判责后再进行赔付，并将赔付责任方与比例录入到系统。
如果用户觉得赔付慢，还会二次催促，甚至因为对速度不满进行攻击，导致客服压力大，电话量增加等成本提高，客户满意度低。
投诉处理中赔付方案前置设计：客服专员接到投诉后即可明确赔付方案的，客服专员直接录入赔付申请，投诉专员只需要进行判责；处理效率提升后用户满意度提高了，也减少了客服的压力，降低了二次来电成本。
赔款比例也没有因为这个流程的调整而提升。
五、何地
流程的执行地点在涉及流程的时候是一个非常重要的因素，尤其是在生产型的企业。完成工作流程的地点可以不止一处，一个公司采用集中化还是分散化是需要重点思考的内容。
例如：
最早期的拣货是拣货人员跑到拣货区域找到指定商品，大部分时间在拣货路上，新人找商品是很大的挑战。
仓库的拣货流程设计：现在拣货商品自动进入传送带送到拣货员位置，拣货员打包商品出货。拣货员产能大大提高。
六、何人
考虑谁来做这个工作时，要避开一个误区，避免为了适应特定的个人而在工作中添加重复劳动，流程不应该存在特殊个体。
这里的人指一组工作人员，一组工作人员可以跨越传统型的以部门为边界的孤岛，可以减少信息传递的延迟与错误。例如：
公司需要30天才能完成报价，因为涉及定价、合同、计费、容量等多个部门多次会议讨论，每个环节的工作都是相对复杂性的业务。报价流程：成立专门的工作小组，分别负责零售商与制造商。改造后报价可以在2天内提供，订单成功率提升70%。
七、什么内容
应该做什么包含了前面6个要素，工作内容是流程设计的基础。所有工作的核心问题是为了实现客户需求，我们需要做什么？做什么的核心是要考虑我们哪些是增值部分，甚至有的时候你需要跳开原有的流程去思考，否则你可能会被原有流程所困扰住。考虑工作内容的时候，要跟其他的6个要素关联，因为工作内容一般6个要素是关联出现，而非孤立的。例如：
很多公司审批层级多，几百元的费用支出都需要总经理审批，增加了高层管理者的工作量，实际上98%的审批都是打开后秒批通过。审批流程设计：分离不需要总经理审批的流程
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