数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
摘要
最近几年笔者专注于为金融机构的风险管理提供模型设计与实施服务，其中最主要的一块是信用风险的评价与控制。大多数专家认为信用风险评价模型的表现取决于数据基础，实际上，模型的表现和价值同时还受限于风险管理流程的设计，模型的落地最终依赖于一套科学的流程体系。
风控流程既承载了董事会和风控委的风险管理诉求，又需要能够识别、评估和控制风险，从而支撑风险管理特别是操作风险管理、合规管理的要求。我们需要对保理公司现有业务中存在的问题、风险和缺陷进行分析，切分出不同颗粒度的流程，识别出风险点，再通过对流程进行设计、调整、重构和优化，实现对风险的精准控制。而且，流程设计是流程数字化的基础，通过信息化手段提升风险管控能力的前提是流程的设计与优化。
因此，笔者觉得有必要花费一点时间单独就风控流程的设计与优化写一些东西。
考虑内部控制框架、监管要求和业内的最佳实践，在供应链金融业务中，风险管理流程设计包括：
1、管理类活动的流程分析与优化：如业务营销风险管理流程、授信管理操作流程和保后风险管理流程等；
2、组织结构与岗位的设计：覆盖参与风险管理的各个部门及岗位；
3、供应链金融平台在线上风控环节中所能提供的功能支持：通过梳理供应链金融各业务类型的风控操作流程，实现线上线下操作的协同；
4、规划信息系统建设路径，识别流程中的数据；
5、评估信息系统投产后的应用绩效；
6、基于供应链金融平台所提供的相关功能，通过梳理风控操作中涉及的审批流程，优化现有审批流程。
风险管理流程优化的成果包括流程图、组织架构图、部门岗位及其职责表、操作规范表、风险识别和控制措施表等一系列文件，这些文件涵盖了供应链金融业务中风险的控制识别、风险库的描述和控制库设计。当然，作为流程的载体，我们最核心的产物还是流程图。流程图的准确度决定了风险管理部门识别风险的准确性、控制风险的精准度以及风险管理的成效。
风险管理流程取决于公司治理、风险容忍度和管理层授权等众多要素，因此是极具个性化的产物。但考虑到保理业务的标准化以及保理公司等类金融企业业务相对简单，行业最佳实践仍然拥有很高的参考借鉴价值。
关于流程图的绘制，业内有一套公认的标准以及若干专业的软件，笔者觉得对保理公司或其他类金融企业来说，没必要在表达形式上追求所谓的标准。从实质重于形式的原则出发，只要流程图与实际操作环节一致，风险描述准确，能够反映处理对象的逻辑，能够科学的表达处理对象的基本情况和逻辑细节就足够了。
流程文件的编制只是流程优化的开始，流程文件需要管理层和风险管理委员会的评审，评审通过后要将流程文件作为公司标准化产物，定期的审视和监督执行。
最后，笔者衷心希望本文能对保理业务、风控和信息化管理部门相关人员的工作有所裨益。
笔者设计过23种供应链金融产品，将每一种产品的风控流程都详细画出来，既不现实也没必要，因为根据信用风险的本质，这些产品可以分为四类：
第一类是应收账款保理：衍生产品包括买断型的ABS业务，这是最基础的保理业务，保理公司的其他业务流程都可以借鉴应收账款保理业务的流程；
第二类是反向保理：
反向保理业务的风控流程与应收账款保理业务风控流程的主要区别在于：
1、反向保理业务的风控主要针对债务人风险（即核心企业）和基础交易风险，对债权人风险仅作形式审核和基础的准入控制，不作为风控的重点。2、应收账款保理业务须采用“一事一议”机制，每一笔业务的开展均需董事会、风控委员和投资委的审批。反向保理业务在授信总额内开展，董事会设定和审批年度授信限额后，由风险管理部门监控业务用信情况。在授信限额内，反向保理业务的开展只需保理公司管理层审批即可。
第三类是E信业务；
第四类是非确权保理业务：包括订单保理和到货保理。
因此，在产品流程设计与优化方面，笔者将分两部分来介绍，第一部分详细介绍应收账款保理风险管理流程，并以此为基础，通过对比的方式介绍其他三类产品的风险管理流程特点，这构成了本章的第二部分：供应链金融产品流程设计精要。
一、应收账款保理风险管理流程
按照惯例，我们先把流程拆分成细颗粒度的子流程。
①子流程1:资产转让风险管理流程
1、收集资产信息
1）保理业务经办人员根据保理业务管理办法的规定，收集业务办理所需材料，包括债权人主体资信证明文件、债务人主体资信证明文件、底层资产材料以及基础资产清单；
2）将资产相关材料上传至业务系统。
2、资产转让审核
1）保理业务经办人员审核待转让资产，审核内容包括产品基本信息、基础资产信息、银行账户信息以及业务办理相关材料；
2）若材料信息符合业务办理要求，则转让审核通过；若不符合业务办理要求，则拒绝该转让申请，退回债权人重新处理。
②子流程2:保理公司内部立项的管理流程
内部立项环节的风控是通过执行一组审批流程，审慎选择符合展业标准的项目。
1、编写业务立项请示材料
保理业务经办人员编写业务立项请示材料，阐述项目背景、债权人情况、债务人情况、应收账款概况、业务方案、资金安排、业务进度安排等。并根据银保监会205号文的要求，判断当前业务的开展是否合规。
2、内部立项
保理业务经办人员发起审批流程，完成内部立项在OA系统的审批。
③子流程3:尽职调查流程
尽职调查环节是保理业务主要的风险审查环节，保理业务经办人员需采取线下调查和线上调查相结合的方式，全面识别并量化评估业务风险，为科学合理的风险定价提供充分依据。
1、现场尽调
业务人员依据保理公司内部有关尽职调查的指导文件开展线下风险调查工作。通过现场调查、电话访谈、文件资料查询等方式，对债权人、债务人以及基础交易的风险进行全面核查。
2、发票验真
3、资产信息审核流程
保理业务运营人员通过业务运营系统对业务主体和基础交易的所有材料实行双岗审核。
4、业务风险识别、信用评分评级以及风险定价
业务人员根据前期收集的风险信息、主体信用评分评级信息做风险定价。
5、编写尽职调查报告
保理业务经办人员编制书面报告，详细阐述尽职调查过程、工作方法；记录针对债权人、债务人以及基础交易的调查结果；汇报各项风险信息特别是重大风险；就融资额度、收益成本测算、业务期限、偿还方式、资金安排、风险分析等提供建议。
经办人员将该书面报告提交给保理业务部门负责人，由部门负责人对尽调报告内容的完整性、真实性进行审核。
④子流程4:项目审批风险管理流程
项目审批环节，由中台职能部门共同对业务风险进行审慎、全面的评估，以决定是否承受该业务的风险。
1、收集/编写项目审批文件
保理业务经办人员需根据项目实际情况，编写决策请示文件，介绍项目总体方案、主要交易要素、收益成本测算等。
2、审批
可以借助保理公司的OA系统，也可以在已开发的供应链金融平台上实现审批功能。
风险管理部门独立审核，需对业务的信用风险、操作风险进行审查，并出具《风险审批报告》。风险管理部门有权要求业务部门提供额外的必要材料和补充说明。风险管理部门认为业务存在重大风险的，需上报风控委审议并出具评审意见。
财务部应从资金风险、税收风险、财务操作风险方面对业务进行审核，出具审核意见。
项目审批将形成一份保理公司的决议文件。
⑤子流程5:合同签署的风险管理流程
合同签署环节的风控主要是针对新增保理合同的审批和针对签署完成的保理合同在合同内容、合同要素方面的复核，以预防操作风险和合规性风险。
1）业务经办人员发起合同审批流程：2）保理业务经理负责复核合同内容，并从业务部门角度出具审核意见；3）风险管理部门从法律和合规角度出具审批意见；4）财务部从财务合规和财务风险角度出具审批意见；5）主管领导代表本业务线出具审批意见；6）总经理代表保理公司出具审批意见。
⑥子流程6:付款环节风险管理流程
付款环节的风控由保理业务经理对经办人员提交的付款信息（包括业务基本信息、交易双方信息、收付款信息以及附件）进行复核，以预防操作风险。
⑦子流程7:保后风险管理流程
保后管理阶段，保理业务经办人员需通过线上、线下相结合的方式，持续、定期监控主体和基础交易风险，并定期编写保后管理报告。对于突发的重大风险事件，保理业务经办人员需向保理业务经理上报，并会同风险管理部门共同处置风险。
基于上述分解后的7个子流程，我们可以将应收账款保理的风控流程组装成一个完整的产品流程。
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