数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
通过流程管理可以明确企业各部门风险管理的职责，使企业风险管理工作更好的开展。
企业风险管理是一项需要企业各部门均需要参与的工作，是一个典型的跨部门协作业务，因此通过流程管理的方法建立企业风险管理业务工作流程对开展该项工作将显得十分重要，否则容易出现部门之间职责不清、相互推诿等现象，风险管理工作效果与效率都将会受到影响。
通过流程管理的方式对风险管理业务进行梳理，明确了各部门及相关人员的职责，规范了工作流程，固化了各种表单模板，使风险管理业务能够更好的开展，从而提升公司的整体运营管理水平。
流程管理工作是风险管理工作的基础，风险管理可以运用流程分析法识别风险。
风险管理是以流程化的思考方式（任何业务问题都会反映在核心流程上），进行系统化的风险识别、评估，然后分析诱因，根据诱因再设计应对性的控制措施，逻辑性强，所以风险管理和流程建设是密不可分的，流程建设是开展风险管理的基础，风险管理需要了解业务现状，因此，风险管理工作可以直接利用流程建设的成果。
企业的业务是主要是通过流程运行的，而风险会存在业务的每一个“角落”，风险管理中一个重要的环节是进行风险评估与识别，只有熟悉业务流程，才能更准确的识别风险，因此通过流程分析法将会有利于我们更快更准的找到风险点，并采取措施予以控制，达到为企业“查缺补漏“的作用。
以XX公司的风险评估为案例进行举例说明：
在评估公司应收账款形成坏账收不回款的风险时，通过对发货前的相关流程进行分析发现，该公司发货前销售部门没有向财务部门查询客户的欠款、信用额度等信用信息就进行了发货，造成了后期发生坏账的可能性大大增加，存在较大风险；通过对流程进行分析发现风险后，相关部门对流程进行设计优化，在发货前增加了向财务部查询客户信用的控制活动，明确只能向信用良好的客户发货，这样一来就降低坏账发生的可能性，减少了公司财物损失的风险。
通过对业务流程的梳理和分析，识别风险，设计控制措施，最终还需要通过流程中的关键控制点的设置（新建流程或优化原有的流程）来对需要控制的风险进行防范，因此风险评估的结果可以作为流程建设及流程审视优化的重要输入。
以XX公司为例：通过风险评估分析，该公司海外营销风险评估值排在公司当年十大风险第一位，为了控制海外营销方面的风险，公司在国际营销相关流程中增加项目评审、商务评审、合同评审等关键控制点增强对该风险的控制。
由此可见，公司可以运用风险评估的结果，指导流程的设计与优化，使内控关键控制点镶嵌业务流程中，切实起到控制风险的作用。
流程管理是内控体系建设的关键环节，缺陷整改要通过“流程再造”才能标本兼治。
“业务流程”是指通过规范一系列连续有规律的行动的发生和执行来实现预期目标的过程。
“业务流程管理”是指在不断的变革中对企业所有的内外业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行管理，达到优化业务流程、提高获利能力。企业要加强内部控制、保障持续健康发展，进行流程管理是关键环节。
1. 是流程管理是内控体系的载体
内控体系要通过流程管理发挥作用，如对库存现金的控制首先要明确库存现金的存、取管理流程，再从流程中分析审批、支出、收人、日限额控制等关键控制点，制定严格的控制制度确保库存现金的安全，梳理明确业务流程将使内部控制发挥最大的效用，并能促使各项制度有效地贯彻和实施。
2. 是流程管理使审计工作有章可循，提高了审计效率
经验证明，从业务流程人手开展审计，在管理控制的链条中查找问题，使审计工作很快切人问题根源，提高效率，并且从根本上强化企业的内部控制。如被审单位存在盘点差错率高的问题，审计时首先要看单位的盘点制度和管理流程，不是仅关注现场盘点的差错率，而是重新审视单位过去会计期间盘点的频率、差错率的真实性、询问盘点人监盘人进行盘点的过程、对盘点差错率的处理等，认真了解公司的库存管理流程，分析差错率高是由流程管理的漏洞造成还是个人的主观原因，最后根据诊断结果确定相应的整改措施或完善制度规范流程或惩戒相关责任人。
西方管理者对“流程再造”定义为：对企业的业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。企业的发展是一个动态的过程，有效地内部控制同样随着公司的发展而改善。审计工作也需要从“查错防弊”的传统角色中实现增值服务。
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