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全球经济一体化时代已经来临，国外零售业巨头纷纷在中国市场抢摊设点，加快了攻城掠地的脚步，国内零售企业发展与生存的压力日益加剧，于是合并重组在国内零售业内不断上演，转行关门也时有耳闻。现存的零售企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，该问题如石头一般压在零售企业掌门人的心头。退出，心有不甘；前行，困难重重。如何突围？如何取胜？
一、规模经营是零售业的法宝
规模经营可以获得市场，可以获得采购优势，可以获得管理效益，可以获得品牌效应，可以低成本扩张，要实现规模经营的种种好处，统一管理至关重要。如果规模扩大，管理层次增加，而沟通不畅，则规模越大效率越低。所以，不论是重组合并，还是内部扩张，都必须建立统一的管理体系，实现统一品牌、统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一服务标准、统一退换货等等。如果没有统一管理，规模经营就很可能名存实亡。
曾经碰到这样的案例。两年前，某省一著名的零售企业为了应对外资零售企业的低成本扩张，牵头发起组织本土零售企业联盟，得到了其它本土中小企业的积极响应，可是不到半年，这个联盟就解体了，原来他们采取的合作方式是牵头企业低价采购，然后再加价向其它中小零售企业配送，结果发起者获得了规模效益，而其它企业却没有从中得到应有的便利。联盟解体也就可想而知了。
二、流程管理是规模经营的最佳武器
要想获得规模效益，必须统一管理，要想统一管理，就必须统一流程。虽然流程管理兴起是近二十年的事情，但是流程与企业却是一同诞生的。流程管理理论第一次揭示了企业价值增值的真相：给企业带来价值的是流程而不是部门。企业员工之间的配合、协调都是流程的运行方式，只有流程统一，企业才有高效率。而流程管理理论的诞生恰好起源于顾客导向时代的开始。流程管理要求所有流程活动的目的均指向“满足顾客价值”；流程越简洁，顾客获得满足的途径越短。
众所周知，在当今社会，商品日益丰富，顾客选择增多，任何一家企业独霸天下的时代已经一去不返。在流通领域和零售行业，更是到了顾客决定企业生死的年代。没有顾客光顾的企业，除了关门还是关门。零售企业赢得顾客青睐的武器除了优质服务还是优质服务。零售业的服务必须统一规范，统一规范的最佳途径就是流程管理。
三、零售企业流程管理的困境
国内零售企业负责人对流程管理的认识和重视还很不够。其中表现明显的有以下几点。
1.错把信息化当流程管理
相当多的零售企业负责人或高管把信息化当作流程管理，认为上了ERP，员工工作就能自然而然地按流程运行了。不注重对企业运行流程的梳理和优化。企业虽然有流程管理的口号，但没有流程细化的内容。比如说品类管理，ERP只能解决品类的名称与进销存的数据，而无法提供品类营销的方案。对数据进行分析，制订营销方案，最终还得靠人脑，靠企划部门员工的设计规划，而不能依靠电脑自动生成。流程管理依靠的是人脑，而不是电脑。当然信息化是流程管理的基础和前提。二者齐头并进才是上佳选择。
2、决策权不外放
流程管理强调信息现场处理原则，强调让一线员工根据现场情况做出让顾客满意并有利于企业的决定，而不需要逐级请示汇报。可是不少企业负责人固守唯我独尊的观念，大小事务的决策权都集中在自己手上或自己亲信的手上。企业最高负责人天天亲自召开晨会，看似敬业，实则是对员工的不信任，任何信息都要向自己汇报，任何决定都要自己亲准。不要说普通员工，就是各级主管也少有独立处置的权力。
3、授权不充分让流程虚设
有的企业也紧跟潮流，进行了所谓的流程管理，但却是不彻底的流程管理。这类企业的流程对层层请示汇报作了详细规定，既没有制度授权，也没有流程授权。这样的流程有不如无，因为它们束缚了员工手脚，制约了员工自主工作的积极性。
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