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全球经济一体化时代已经来临，国外零售业巨头纷纷在中国市场抢摊设点，加快了攻城掠地的脚步，国内零售企业发展与生存的压力日益加剧，于是合并重组在国内零售业内不断上演，转行关门也时有耳闻。现存的零售企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，该问题如石头一般压在零售企业掌门人的心头。退出，心有不甘；前行，困难重重。如何突围？如何取胜？
国内零售企业负责人对流程管理的认识和重视还很不够。其中表现明显的有以下几点。
一、错把信息化当流程管理
相当多的零售企业负责人或高管把信息化当作流程管理，认为上了ERP，员工工作就能自然而然地按流程运行了。不注重对企业运行流程的梳理和优化。企业虽然有流程管理的口号，但没有流程细化的内容。比如说品类管理，ERP只能解决品类的名称与进销存的数据，而无法提供品类营销的方案。对数据进行分析，制订营销方案，最终还得靠人脑，靠企划部门员工的设计规划，而不能依靠电脑自动生成。流程管理依靠的是人脑，而不是电脑。当然信息化是流程管理的基础和前提。二者齐头并进才是上佳选择。
二、决策权不外放
流程管理强调信息现场处理原则，强调让一线员工根据现场情况做出让顾客满意并有利于企业的决定，而不需要逐级请示汇报。可是不少企业负责人固守唯我独尊的观念，大小事务的决策权都集中在自己手上或自己亲信的手上。企业最高负责人天天亲自召开晨会，看似敬业，实则是对员工的不信任，任何信息都要向自己汇报，任何决定都要自己亲准。不要说普通员工，就是各级主管也少有独立处置的权力。
三、授权不充分让流程虚设
有的企业也紧跟潮流，进行了所谓的流程管理，但却是不彻底的流程管理。这类企业的流程对层层请示汇报作了详细规定，既没有制度授权，也没有流程授权。这样的流程有不如无，因为它们束缚了员工手脚，制约了员工自主工作的积极性。
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