了解了数字化企业的特征，还不代表企业能转型成功。从互联网1.0时期开始至今，中国传统企业数字化转型十余年，整体效果并不理想，因为在推动转型过程中面临各种由于技能不足和机制不足交织在一起形成的固有难点。常见的困难包括五种：
对数字化转型的概念理解不一；
难以制定数字化转型的目标和评估数字化带来的实际业务价值；
可选项过多，每个业务和职能部门都有很多想法，但缺乏清晰的路径；
缺乏数字化人才；
传统企业的工作机制不适合推动数字化这种跨部门、求创新的变革。
解决这些难点，普华永道建议统一思想、统筹规划，并建立与企业数字化成熟度相匹配的推进机制。
一、统一思想
企业数字化转型定义：企业综合利用各种数字技术，与业务模式转型相结合，为企业解决问题、创造价值、提升企业业绩的持续性过程。
这个定义里，数字化包括信息化也包含业务模式转型。企业可以对数字化转型有不同的定义，重要的是了解数字化、信息化、业务模式转型三者间的关系。不论怎么定义，底层的业务逻辑、系统架构、业务与系统间的衔接，该怎么做还是怎么做。
二、设定目标
科学+艺术的方式，是企业制定数字化蓝图的手段。由懂数字技术能力的专家和懂企业业务痛点的专业人员一起，以设计思维（Design Thinking）的分析方式快速勾勒出企业应用数字化的主要场景以及可能实现的状态，即数字化蓝图，然后沿着蓝图逐步深入。
三、选择路径
建议企业采纳自上而下的顶层规划和自下而上的局部尝试并行。不同的局部尝试发生冲突时，遵循直接客户相关的解决方案优先、客户体验优先，以及 IT 架构前瞻性优先原则。在切入点的考虑上，优先考虑推进企业业务和管理的线上化，以充分利用疫情期间培养的习惯。
四、建立推进机制
依据企业对数字化转型的不同应用程度，数字化推进方式可采用“探索式”、“协调式”、“集中式”、“嵌入式”四种方式（见图12）。关键是是否需要一个中心化的数字化管控组织。
数字化转型初期，企业尚未确立整体推进方案，但局部试点的条件还是具备的，这时采取探索式，鼓励各 BU 局部尝试；之后，随着企业对数字化的应用加深，跨部门的协调需求加剧，向着协调式、集中管理式过渡。最终实现的是嵌入式管理，全企业在顶层规划下的数字化转型。
五、IT能力建设
资源层面通过内外 IT 力量的整合/借用。运作方式上，从项目制向产品制转移；人员上，初期重点强化 IT 团队中的产品经理、数据分析、业务架构类的队伍建设。
不同类型企业在转型过程中面临的难点是不一样的。对于规模较大，业务较复杂的企业，在转型初期，建立适合的转型推进机制，是比解决技术上的难点更重要的事情。
