中国企业出海需要的三个空间、两种能力——两种能力

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中国企业的海外收入占比正在变得越来越显著。中国上市公司约5300家，海外收入平均占比达12%。其中1000家上市公司的海外收入占比超过30%。这背后是大量海外工厂的布局。例如，美的集团的海外收入占比达42%，其生产基地数量正在超过国内。这是一个重新从全球化获取能力的时刻。

企业战略出海，需要两种能力的支撑。一种是组织的高度柔性，企业靠它来适应各个国家不同的管理挑战。另一种是实现全球供应链的联动，这是成本和效率的关键。

全球化是跨国企业选择赢家、抛弃输家的地理再发现过程。20年就可能出现一个大周期，进行大的地理板块切换。而这样一个时间段，正是供应链成熟与衰落的周期。

过去20年，中国供应链确立了超级节点的地位。它是由一系列超级工厂与无数产品贸易出口共同支撑的。中国供应链能力，在这种本地空间的成长经历，并不能够自动支撑向外的辐射。而这种能力的缺失，则被丰富的上下游产业配套和繁荣的产品贸易所掩盖。

企业在海外建立工厂会增加供应链的复杂度。某个企业原来在中国只需要1个工厂，100个供应商；而为了满足美国市场的需求，整体上可能会变成3个工厂，150个供应商。为了满足当地制造增加值的需要，即使是一个螺母也要思考从全球何处采购。这涉及大量陌生流程，如物流、海关、税务等，更不用提建设工厂、劳动用工等更加棘手的运营事务。

企业工厂在不同地理空间的迁移，打碎了“超级工厂、超级外贸”规则的框架。由于零部件本地化的需要和复杂的关税规则，供应链体系不得不重新完成多点连接。供应链的节点化，使得新拼图的板块来源具有多种可能性。这意味着，即使是制造同样一个产品，在东南亚国家或在欧洲国家，其供应链体系也会有巨大的差异。中国企业不得不面临混合式供应链的挑战。

在发展中国家，供应链体系往往偏于贫瘠。而在欧洲市场，又过于成熟。欧洲的一些法规与商业环境相当苛刻，对于合规性、员工保护、处罚力度等都有细致的要求。德国在2023年推出《德国供应链企业尽职调查法》，加强了对上游供应链的追溯机制，这看上去像是给德国企业套上了一个紧箍咒。对于寻求欧洲市场落地的中国企业来说，同样也需要提前建立透明化机制的供应链。

全球化首先是企业的扩张，其次才是一个国家经济增长的话题。但企业战略出海的能力，也直接与整个国家的行业地位相关。这需要一种协同的力量。企业在全球布局的时候，大型企业作为链主的“龙头效应”非常重要。如果链主企业不能出海，那么上游供应链出海将非常艰难。

在墨西哥北部的蒙特雷，原来的汽车工业基础并不强。然而在2014年韩国现代起亚汽车入驻之后，直接带动了当地工业园区的韩国供应链。即使是韩国小的零部件企业，也能在这里站稳脚跟。而中国的北汽集团早在2016年就开始在墨西哥东部港口城市建立生产基地，但由于规模一直无法做大，中国汽车零部件企业很难扎根。在泰国，日本大量的摩托车零部件都是围绕日本企业如本田、川崎等建立了配套供应体系。有些关键品供应商，甚至不会给中国摩托车厂商配套。

与此同时，如果品牌的附加值低，那么也无法拉动供应链。如果链主企业的市场溢价不足，那么供应链就不得不跟着低价运行。没有规模效应也没有利润支撑的链主企业，往往难以带动供应链落地。日韩制造企业在海外的竞争力，部分源自品牌的溢价能力。如果产品整体价格较高，就可以使人力和原材料的成本占比并不那么显著。

无论哪个企业，都需要重点思考供应链能力的构成，从“有海外业务的企业”走向“有供应链能力的企业”。

这种转变，并非只靠切换外部供应商就能够实现。当外部上下游形成陌生的连接时，企业内部的组织形态也在发生翻天覆地的变化。这一次，它以管理者的风貌、斗志和专业性而展现出来。

20年前，当跨国公司大规模进入中国的时候，制造能力和管理理念的种子在各个工厂中落地，而大批外国管理者就是这些种子的携带者和幼苗的培育者。外企管理者在实践中带动了大批训练有素的本土管理者。这也使得这些跨国公司快速地融入中国经济发展轨道之中。人才在各类企业之间流动，外资企业的管理层也逐渐扩散到民营企业。他们与本土企业成长的管理者一起，形成了中国制造业管理者的中坚力量。

现在大批中国企业的出海，正是中国管理者带着种子出发的时刻。而面对管理水平完全不同的发展中国家和发达国家，中国企业决策者也要做出不同的选择。如何选择海外管理者，往往是决定企业国际化成败的关键环节。与已经习惯在全球化征战的跨国公司不同，很多企业或许是首次出海，这更依赖于外派管理者的个人能力。同样一个企业，派出不同的管理者会产生不同的结果。实际上，企业在海外公司的负责人往往带有强烈的个人属性。他们并非一定要将企业文化完全复制到当地，实际上很多时候这条路也基本走不通。海外派出人的能力和精神面貌，有时候比企业文化基因还重要。

如果说企业文化具有水的特征，那么不同的国家就像不同的容器，让文化呈现出不同的形状。出海不能总是依赖从国内派出团队，也不能简单地建立起一种总部跟分公司的管理关系。如何建立一种液态组织，在全球不同地理空间流动，这是企业组织进化的关键命题。

然而在企业本地化的过程中，如何对待“外派人员”的职责、生活与家庭，是一个很容易被忽视的命题。企业的出海，本质上是一个个鲜活的人在出海。而他们背后，是一个个充满欢声笑语的家庭。如果不能解决家庭的后顾之忧，那将是企业国际化的一个巨大伤口。