2026年9月21日，IBM商业价值研究院（IBV）发布2026全球CHRO Study《设计思维型组织：随着人工智能重塑工作，CHRO关注的5个领域》。
这份研究的样本铺得很开。IBV联合Oxford Economics，在2026年4至6月访谈1,500 名CHRO及负责人力战略的高管，覆盖21个地区、23个行业；同时抽样调查8,800名全职员工，覆盖28个国家。报告还吸收了CHRO访谈。
IBM点出的核心矛盾很直接：CHRO说AI最需要的能力，和员工真正看重的能力，之间存在一道落差。
同一份报告里，三组数字并排出现。
· 46%的组织在定义AI战略时，不让CHRO进会议室。
· 71%的CHRO把”监督、验证、推翻AI输出”列为最关键能力，但只有38%的员工持同样看法；而在”不确定情境下的判断”上，员工侧更低，仅29%。另以”仅 29%员工把judgment排进重要项”概括这一落差。
· 60%的员工担心自己的技能被AI侵蚀。
报告把能力指数排前四分之一的 375 家组织称为 Thinking Organization（思考型组织）——不是AI部署最多的公司，而是在关键管理能力上更成熟的公司。与最弱一组相比，它们在收入提升、人力成效、创新吞吐上均接近两倍。
“人工智能不仅改变了工作完成的方式，还改变了人们能够贡献最大价值的地方。“IBM高级副总裁兼首席人力资源官尼克尔·拉莫罗表示，“随着人工智能承担更多常规和流程驱动的任务，独特的人类能力变得更加重要。CHRO在重新设计未来工作场所方面扮演着关键角色，使人们能够专注于他们能产生最大影响的领域。”
这份报告里把话挑得很明：”五年后，首席人力资源官要么将助力塑造未来的工作模式，要么会被其取代而失去重要地位。” 差别取决于现在建起来的能力。报告据此给出五个焦点领域、十项组织能力——这是CHRO把AI创造的产能转化为业务增长必须做出的管理决策。
一、守住属于人的边界：46%的AI战略会议室，没有 HR
46%的组织在定义AI战略时不让CHRO参与。另一边，77%的CEO认为，人才领导力与技术领导力角色正在融合。
门开不开，差别是实打实的。在CHRO共担”哪些事留给人”界定权的组织里，63%的员工对AI决策的信心上升；没有这项权力的组织里，这一比例只有 19%。
更具体的一组：CHRO共同负责界定”必须由人主导”决定的组织，76%的员工感到可以安全地质疑或推翻AI建议；HR仅作为顾问时，这一比例是43%。
参与会议也不等于拥有决策责任。只有28%的CHRO与IT部门拥有联合路线图及稳定协作节奏；73%在C-suite内部难以持续协调。思考型组织让CHRO明确拥有”人主导决策”责任的可能性，是其他组织的2倍以上。
报告里写得很直白：如果CHRO不带头界定人怎么用AI，CTO、CFO 或 COO 就会代劳——而且市场上大半已经如此。每家企业用得到同样的AI模型，租不到的是批判性思维、判断力、客户关系和技术无法复制的创造性工作。
Pearson CHRO Ali Peek Bebo 把这种关系说得更直白：”我们把CHRO和CTO看作是权力搭档，因为他们将人才战略和技术战略融合在一个对话中。我们共同是这部作品的共同设计者。”
二、重构工作与人力：52%员工的任务已被AI改写
29%的工作流已经纳入AI智能体，受访者预计到2028年这一比例升至40%；与此同时，52%的员工表示，过去一年被分配的任务已经改变。
工作变快，组织重新设计工作的速度没跟上。报告把”工作已变、设计滞后”量化成一组层层递减的比例：
· 34%的角色经过重设计，以突出判断、例外处理与监督
· 26%的工作明确了”人类主导 / AI辅助 / AI执行”三类分工
· 23%的组织主动跟踪AI流程结果，并设置升级、暂停或推翻的权力
· 只有11%把决策权嵌入工作流执行并持续改进
四分之一的组织会动态调整人力结构。只有26%的组织在较大程度上明确区分三类人机分工。把”人机如何分工”写进工作流的组织，62%的CHRO报告员工对AI决策信心上升；没写的那批，57%的CHRO 信心反而下降。
风险是具体的。36%的高管认为责任不清让AI部署更复杂；43%的员工说，AI出错时最后由自己承担责备。清晰定义工作流的组织，风险下降18%、质量上升20%；持续重组人力的组织，营收增速为4%，零散应对者只有2%。
Hyatt的CHRO Kristin Oliver 的衡量标准很具体：”我们不是问完成了多少工作，而是问人工智能是否帮助提升了决策质量、速度、员工体验、客户满意度和业务表现。”
三、技能成长与防退化：71%对38%，还有29%的”不确定判断”
报告把CHRO与员工的技能认知摆在一起：
“监督、验证、推翻AI输出“——71%的CHRO 列为关键，员工侧只有38%。”批判性思维与问题框定“——57%对49%。”不确定情境下的判断“——48%对29%。
两边对基础能力有共识，也有落差。高管与员工都把批判性思维与问题框定排在前列（57%对49%），却都把创造力排得很低。
60%的员工担心技能被AI侵蚀，最常被提到的是批判性思维退化；在担忧者中，四分之三已经承认AI侵蚀了自己至少一部分技能。高管这边，46%把技能退化列为重要担忧。
企业已经在行动，却可能只做了一半。80%的组织制定了让员工与技术协作的再培训路线图，但路线图瞄准的是”技能缺口”——员工还不会用的新工具；”技能退化”发生得更安静：分析、问题界定、客户交流等能力一旦长期由 AI 代做，原本熟练的人也可能减少练习。
Bennett Coleman的CHRO Dr. Amit Das 点破其中的危险：“流畅而不带评判，只是帮助组织更快犯错。”他还有一句更重的：”那些痴迷于人工智能生产力提升的组织，在许多情况下，正悄然削弱了培养出他们当前领导者的发展基础设施。”
最容易被忽略的是新人。只有23%的组织在增加初级岗位招聘，其余77%持平或缩减；被问到”重点强化哪类人才以维持未来能力”时，高管选资深个人贡献者34%、一线管理者27%，初入职场人才只有7%。
思考型组织里，91%的员工具备与自主AI有效协作的技能，88%的经理准备好带领与 AI 智能体协作的团队；其他组织在后一项上是58%。
四、员工体验与文化：42%把收益投向创新，其余投向降本
只有42%的组织”主要”把 AI 生产率收益用于创新或再培训；其余要么在节省与再投资间分配，要么转去降本或增厚利润，要么缺乏清晰路径。
AI省下的力气，不一定变成增长。80%的高管认为 AI 采用产生了新的、容易被忽略的劳动——验证建议、修正错误、补充背景、处理例外；42%的员工说，AI 要么增了负担，要么做了事却不被认可。49%的高管把”失去员工信任”列为 AI重塑人力时最大的担忧。
员工敢不敢说话，决定了AI能不能真正铺开。在文化准备度高的组织，62% 的 CHRO 报告员工对 AI 相关决策信心上升；低准备度组织只有13%。思考型组织用员工反馈决定是否规模化某个 AI 方案的比例是 83% 对 53%；让HR主导塑造 AI 采纳文化规范的比例是 87% 对 38%；建立清晰”AI优先”运营规范的比例是 88% 对 59%。
把先进 AI 采纳与强变革能力结合的组织，营收增长最高可高出同行 73%、经营利润率高出 11%——这是另一项 IBM 研究的对照，不是本次 CHRO 调查的因果结论。
Nationwide的CPO Lynn McManus 说：”我们必须确保人们感到安全的机制得以维持。” METRO的CHRO geneviève bich 则提醒：”为组织提供转型设计框架是人力资源工作。这其实是大家都渴望从事的人力资源工作。”
五、让HR先在自己身上实践：72%的HR还没怎么用过AI
72%的组织在HR内部对 AI 的使用仍有限或完全没用。报告 Figure 5 拆成五层：16% 完全未使用，26% 只用 HR 平台内置功能，30% 仅在少数场景试点，22% 已扩展到多个 HR 流程，达到”AI 原生规模化”的只有 6%。
HR 被期望引领这场自己还没练过的变革。CHRO 个人发展优先级排第一的正是数字与 AI 素养，比例 71%，高于任何其他领导力能力——但个人投入还没转化为整个职能的采纳。
思考型组织在这方面的底子更厚：81% 报告 HR 团队具备中等到较高的 AI 素养；94% 确保影响员工职业与福祉的 AI 系统透明、可解释（其他组织 62%）；90% 报告具备中高水平的 AI 治理与伦理能力（其他组织 63%）。
但高管对 HR 自身能力评价明显偏低。报告 Figure 6 问”HR 在各项能力上被评高度具备的比例”：AI 治理与伦理 31%、人—AI 工作流设计 21%、AI 系统风险管理 21%、AI 变革管理 20%、AI 绩效衡量 16%、HR 团队 AI 素养 13%。
报告收录了 IBM 自身的 AskHR 经历作为参照。早期多个分散机器人整合成统一入口，员工却仍习惯电话和邮件；后来关闭全球 HR 电话与邮箱，员工净推荐值一度从 +19 跌至 -35。如今 AskHR 每年处理 1,630 万次交互，95% 无需转人工，客户满意度 CSAT 达 +55，HR 运营预算四年内下降 40%。这些数字反映 IBM 的特定业务环境与自述口径，引用时宜标注为企业个案。
具备成熟 HR AI 能力（治理、架构、度量）的组织，带来更多正向业务 KPI 的可能性接近 2 倍。
Haleon的CHRO Line De Decker 一句话点题：”你无法领导自己不理解的事物.” Crédit Agricole 集团 HR 负责人 Anne-Catherine Ropers 说：”我想表明，人力资源部门应该引领这一工作，而不仅仅是坐在桌旁，而是真正发挥领导作用。” Rabobank CHRO Janine Vos 则说：”我负责负责任的人工智能。”
六、五个领域，一条线
把五个领域摊开，报告末尾用五个问题收束——它们不是技术清单，而是管理决策：
· 什么仍属人、由谁决定？
· 工作与人力是一起重设计，还是分开动？
· AI 的收益是被存起来，还是再投资于人与体验？
· 人的技能是被放任退化，还是被刻意重建？
· HR 是否在要求全公司之前，先在自己身上跑通可信 AI？
“CHRO在建设未来的思考型组织上扮演着关键角色。一切从当下开始，从五个焦点领域开始。”
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