International Motors的首席数字和信息官 Robert Oh 讨论了International Motors这家卡车和发动机制造商的四大支柱数字战略、数字化业务的 2030 年愿景，以及推动价值110亿美元的业务的利益相关者参与。
总部位于伊利诺伊州的International Motors面临着传统制造商熟悉的挑战：集成人工智能功能，同时维持维持业务两个世纪的运营。CDIO Robert Oh 拥有领导一系列公司和行业技术的记录，通过纳入基于关键战略支柱和新的跨职能联合创新实验室的全面数字战略，直面这个问题。
Q1：International Motors目前正在进行的整体转型是什么？
International Motors CDIO Robert Oh：
International Motors成立于近 200 年前，因此转变商业模式、产品以及我们为客户提供服务的方式是我们工作的核心。
凭借我们文化中的这种变革 DNA，我们非常有意识地将人工智能和数字化转型之旅分为四个组成部分：下一代网络安全、工作方式、集成数字平台以及新兴技术。
下一代网络安全包括 IT、运营技术 （OT） 和互联产品。现在，我担任了第四个首席信息官职位，我知道除非董事会和执行团队优先考虑持续的安全投资，否则我们无法进行数字化转型。
我们采用双速运营模式，在这种模式下，我们将传统的 IT 交付方法用于我们的企业职能，同时在我们的数字产品组织中应用敏捷性和设计思维。作为一家老牌企业，我们需要平衡风险和创新，并管理我们的遗留环境。
此外，预算、资源和优先事项必须经过深思熟虑地调整，管理技术债务和其他基础方面可以有条不紊，而创新、人工智能和面向客户的能力必须加快发展速度。
我们的集成数字平台将把六个核心企业系统连接到一个数字骨干网中，而新兴技术则优先考虑人工智能和软件定义汽车的开发等。
Q2：您如何将人工智能功能融入您的整体业务战略？
International Motors CDIO Robert Oh：
我们将人工智能计划分为多个支柱：战略和路线图、投资组合管理、人才发展和人工智能技术堆栈。
想象一个有三个圆圈的维恩图：顶部是由外而内的视角，我们研究包括竞争对手在内的领先公司如何利用人工智能以及发布的获胜用例。
第二个圈子是我们的业务流程领域，如财务、商业运营和售后、采购、研发、生产和物流等。这些是人工智能将提供最大商业价值的成熟领域。
数据流动性是第三个圈子。我们现在有哪些不需要转换的可用数据集？重叠领域是我们立即拥有价值创造机会的地方。
Q3：您将人工智能融入转型的方法的早期成果是什么？
International Motors CDIO Robert Oh：
今年 3 月，我们在某些职能中启动了 AI，如今我们有 50 多个跨领域、企业范围的业务创意待办事项，我们现在正在启动三个测试用例。
通过明确权衡业务价值以及我们的行动和执行能力，而不是依赖通用的决策标准，我们能够为我们的商业业务选择潜在客户管理，为采购选择支出分析，为售后选择经销商网络客户服务。
利用这个视角，我们还将技术、产品、运营和外部合作伙伴引入一个联合创新实验室，每个业务领域都有 Pod。该实验室的目标是开发一个敏捷的用例交付模型，我们将从 2026 年开始对其进行微调和扩展。
Q4：您是如何让每个人都围绕人工智能业务的愿景保持一致的？
International Motors CDIO Robert Oh：
我们聘请了每位执行领导者，任命战略和经验丰富的领域负责人加入人工智能联合创新团队，每个职能部门都有代表。这些领导者对各自的领域和优先事项有着深刻的理解，通过他们的参与，他们还对人工智能如何推进其业务目标有了更强的认识。
为了激励新团队，我使用了从亚马逊领导策略中学到的东西，即逆向工作。因此，在我们的第一次会议上，我问他们，在 2030 年，我们希望在人工智能方面以什么而闻名？他们开始减少对当前运营问题的思考，而更多地考虑未来的愿景。他们撰写了一份富有远见的两页新闻稿，专为 2030 年而设计，概述了实现这一目标的愿望、成就和方法。
这份新闻稿成为我们的基石，因此当挑战出现时，我们可以反思它们并询问我们是否偏离或放慢了速度。答案始终是重新致力于我们的愿景，通过这次集体练习，我们点燃了指引我们未来的光明。
Q5：您如何改造您的高级团队以实现这一转变？
International Motors CDIO Robert Oh：
多年来，我为我的领导团队制定了五项指导原则。
第一是要保持远大而大胆的抱负。当我们处理人工智能和数字计划时，我们不会局限于渐进式流程改进。我们设想了未来五年的转型可能性，并从这些雄心勃勃的目标开始倒退。
第二是拥抱模糊性。大胆的愿望自然会产生不确定性，这并不值得担心，因为它是突破性创新的必然组成部分。
第三是注重建立战略联盟。共同创新和共同创造对于我们整个组织内部以及外部的技术合作伙伴、初创公司和大学生态系统来说都是至关重要的，这些生态系统可能已经解决了类似的挑战。
第四是敏捷移动。我们没有进行漫长的开发周期，而是以六到八周的实验冲刺进行作，在那里我们可以测试概念、收集见解并快速展示业务价值。
第五是不断评估和迭代，完善我们的方法，直到达到最佳结果。这个框架指导了我期望我们整个组织如何运作。
Q6：你们在架构上做了什么来支持 2030 年愿景？
International Motors CDIO Robert Oh：
随着创新的历史可以追溯到 1800 年代初期，我们的组织没有绿地 IT，这会造成系统复杂性，但我们正在进行根本性的架构更改。
首先，我们正在对集成层进行现代化改造，而不是维护一次性的点对点接口，而是转向一种称为“收集、管理和使用”的 API 重用模型，而不是从头开始重建所有内容。
第二，我们还在解决数据流动性问题。目前，我们在整个组织中拥有多个事实来源，因此我们正在构建网关以安全地连接到我们的数据，并投资以确保数据准确、干净且准备就绪。
第三，我们正在过渡到多云环境，构建更加敏捷的功能，并避免跨平台的冗余功能。
对于像我们这样的传统制造公司来说，衡量数字化转型成功的真正标准不是架构，而是文化。当产品开发讨论从第一天起就包括人工智能、数据和 UI/UX 专家以及机械、软件和电气工程师时，我们就会知道我们已经发生了转变。我们正在朝着这个方向努力，因为它是我们的指路明灯。
Q7：在您担任过许多变革型领导角色时，您对利益相关者管理有什么建议？
International Motors CDIO Robert Oh：
我喜欢灯塔概念，它采用传统的制造流程，例如，将人工智能算法应用于其中，并向利益相关者展示非常切实的业务成果。这些示例展示了通过人工智能实现的可能性，并使我们能够激发好奇心和持续参与。灯塔照亮了一切可能，它们给人们带来了希望。
但在更广泛的利益相关者管理中，请注意潜在业务合作伙伴对模糊性的接受程度。运营领导者并不总是对此感到满意，并且可能会回避创新和变革。在我的职业生涯中，我学会了根据利益相关者对歧义的容忍度和技术敏锐度来管理利益相关者。
作为一名技术主管，我可以假设每个人都明白技术环境每天都在变化，但我需要带领每个人，无论他们身在何处，都走过转型之旅。这可能是我最有价值的一课，但也是我继续成为学生并每天继续成长的一课。
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