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在过往的咨询生涯中，我们经常和企业家聊到流程管理的话题，每当这时，总会听他们抬头一叹：“我们公司的流程管理很乱啊”或“我们企业没有流程管理”的说法。我们总会纠正他们，你的企业不是没有流程，没有流程就不会有生产活动，你的企业缺的是规范化的流程管理。
正如现代企业流程管理之父迈克尔·哈默所言，流程是企业运作的核心，只是未被充分认知和利用。企业的运行逻辑深藏于流程之中，它们不仅支撑起内控、知识传递与标准化等管理层面，更是企业生命力的源泉。
构建流程体系，实质上是将隐含的流程显性化，并依据企业战略进行优化，使之如同流畅的管道，促进企业资源的有效配置与利用。
为了解决日常管理中遇到的工作界限不清晰、岗位职责混乱交叉、部门间沟通不顺畅等问题，很多企业花费了巨大的人力和财力成本进行流程优化改造，例如引进六西格玛、BPM系统等，但落地效果总是不尽人意。甚至有的企业在花大价钱购买流程系统后，不但增加了很多重复的数据工作，工作效率也没有得到明显的提升。
大力引进的流程管理系统为何落地这么难？其实，很多企业家弄混了“审批流程”和“业务流程”的区别，工作是否审批到董事长，并不能决定一个决策、一项工作的质量如何，决定工作质量的是每一个工作环节是否保质保量、精准衔接。所以，高效的流程管理是建立在明确的业务流程之上，审批流只是业务流程的表面反射。然而，许多企业在日常管理中过分专注于审批流程，却忽略了底层逻辑的重要性。
那么一个行之有效的业务流程到底如何设计？花大价钱引入的流程管理系统如何真正发挥其应有的价值？
首先，在大刀阔斧改革流程之前，要先明确流程是什么：
具体而言，企业做事情的方法表现为企业的流程，是为满足顾客的需求和实现目标，在企业的逻辑思维和现有资源能力的基础上提供产品或服务等一系列活动，每一个业务流程都有一个起点（明确的资源输入），和一个终点（明确的价值输出）。
然后，优化业务流程，为公司带来的价值是什么：
流程管理对于企业而言是一种全面的效率提升工具，它不仅关系到企业的日常运营效率，也关系到企业的长远发展和竞争力，因此，有越来越多的企业家意识到了流程的对组织变革的重要性，并着手推进流程的优化和管理。
然后，了解影响流程优化落地的六大因素有哪些：
流程的落地需要匹配各项管理手段，例如为流程搭配一套完整的公司管理制度，将工作要求落到细节上；将控制流程的关键节点融入绩效考核中，强化关键节点的重要性；以及在三级流程（最细分）层面，各部门认领工作任务，形成清晰的部门权责。
最后，知道一套完整的流程工作是如何开展的：
在着手打造流程体系之前，首先要根据企业目前所处的发展阶段，决定流程优化的广度与深度。
首先，初创企业可能更注重灵活性，流程较为松散，此时需要建立流程；而进入成长期的企业，则需要更规范的流程来确保管理有序，此时需要优化流程。当企业来到了成熟期，追求的是精细化管理，这时流程不仅要有序，还需高效协同，此时就需要重组流程了。
然后，流程的植入一般有两种实施路径：由面入点与自点切面。前者从全局出发，逐步细化至具体环节；后者则从细节入手，逐步整合成体系。选择哪种方法，需根据企业的实际情况与需求灵活决定。
那么，流程工作可分为以下几个步骤实施：
01、全面诊断
流程的管理是基于组织能力的管理，所以，梳理流程的基本逻辑是基于组织的三大核心能力——战略管控能力、关键业务能力和战略支撑能力，构建系统诊断框架：
一个完备的组织能力框架如下所示：
其中，企业管控能力、关键业务能力、业务支撑能力是构成企业组织能力的一级能力，每一个核心能力都由对应的二级流程（蓝色小框部分）构成，作为对一级流程的支撑。二级流程又可以细化到不同的管理动作，即三级流程（蓝色色块部分）。
流程的梳理工作即是通过访谈和实际工作走访，审查公司能力的缺失项，为后续流程优化工作指明方向。比如，在仔细梳理的ABC公司的业务流程后，我们发现ABC公司的业务流程现状如下图：
02、梳理现有流程
在明确优化方向后，梳理公司现有流程，在三级流程维度上绘制详细的业务流程图，并将流程细化至SOP（日常操作指引）维度。业务流程图不仅可以直观展示流程的各个流转环节，还会明确关键控制节点，为内部风险控制保驾护航，也为信息系统建设奠定坚实基础。
在进行流程梳理工作时，需要注意以下几个细节，以确保流程的合规性，避免走入误区：
- 明确目标和范围：在梳理工作开始之前，明确流程梳理的目标和范围。确保所有参与者都对预期成果有共同的理解，避免流程设计偏离企业战略目标。
- 全局视角：采用全局视角审视流程，确保流程设计考虑到了企业内部所有相关部门和团队的需求和利益，以及外部客户、供应商和监管机构的要求。
- 避免过度复杂化：简化流程，避免不必要的复杂步骤。复杂的流程往往难以理解和执行，也更容易出错。
- 灵活性和可扩展性：设计流程时考虑未来的变更和扩展。确保流程具有一定的灵活性，能够适应市场变化和企业发展。
- 避免孤岛效应：确保流程之间的衔接和协调，避免部门间的信息孤岛。促进跨部门的沟通和协作，确保信息流通和资源共享。
- 重视员工参与：让员工参与流程设计和改进，特别是那些直接参与流程的员工。他们对流程的实际操作有深刻的理解，可以提供宝贵的见解和建议。
- 持续改进：流程梳理是一个持续的过程，不是一次性的任务。建立持续改进的机制，定期回顾和更新流程，以适应新的挑战和机遇。
- 合规性检查：确保流程符合相关法律法规和行业标准。进行合规性审查，避免因违规操作导致的法律风险和经济损失。
- 试点和测试：在全面推广之前，先在小范围内试点新的流程。通过测试和收集反馈，可以发现并修正潜在的问题。
- 培训和沟通：对员工进行充分的培训，确保他们理解新流程的要求和操作方法。同时，通过有效的沟通确保所有相关人员对流程变更有清晰的认识。
03、流程图绘制
企业流程是一系列的特定工作的结合，有一个起点（明确的输入资源），和一个终点（输出结果）。流程图是业务流程可视化的有效工具，将业务流程输入的资源、部门和人员间的流转、涉及的关键控制节点、输出的结果，以流程图的方式展现出来。
一种常规的流程图画法俗称为“泳道图”，大致分为纵向和横向两种。泳道图在某些文档里会被称为“以活动为单位的流程图”，每个部门就像一条条不同的泳道，其负责的业务活动就像浮在泳道中的游泳运动员。
举例：招聘流程（纵向泳道图）
举例：商品销售流程图（横向泳道图）
04、流程实施与监控
流程管理不是一次性的工作，而是一个需要不断监控和完善的闭环工作。
在流程梳理完成后，需要制定详细的工作实施计划，明确各个流程的责任部门和责任人，将关键控制节点落实在绩效、企业文化、信息系统、内部审计、制度表单等方方面面，以便实现对业务开展的日常监控和管理。
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