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前文企业风控的系列文章中，介绍了企业风控的整体搭建思路和制度体系风险管理，企业风控需要通过合规管理来实现控制目标，而合规管理不仅需要建立与公司相适配的管理组织架构，还需要建立与公司实际相符的合规管理流程，流程与组织架构、公司业务流相匹配。
一、流程要素
流程发起目标：明确发起流程的目标，为什么需要发起此流程
流程业务输入：该流程涉及什么业务数字化转型网www.szhzxw.cn
流程实施计划：实现业务目标所采用的方法、需要的工作流程
参与流程的主体：为完成业务目标，所涉及参与流程的相关人员
流程业务输出：通过流程的运作，业务产生什么结果数字化转型网www.szhzxw.cn
流程创造的价值：该流程是否能够达成业务目标，是否为企业带来效益
二、流程梳理原则
业务流程管理是一个动态的过程，其根本目标是：管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。因此，流程管理的原则是以效益效率为导向、战略为驱动，关注跨部门合作，注重持续改进流程绩效为出发点，规范公司经营活动各项流程，提高公司运行和管理效率、降低公司运营成本。
同时，还需要注意，对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，侧重的目标和方向有所不同，如：当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理；当企业到了成熟阶段时，需要进行业务流程的简化，以提高内部的运作效率和应变能力。数字化转型网www.szhzxw.cn
三、流程梳理步骤
1、公司整体流程规划
设置专职部门、负责流程梳理的整体统筹、规划与监督执行工作，保证专职部门的专业性、理解公司战略、熟悉公司整体业务情况，给与充分的权利，专职部门需结合公司实际，梳理公司核心价值链。
2、流程现状调研
专职部门组织在公司范围内通过问卷调查、访谈、会议讨论等方式对公司当前在运行流程进行调研，总结公司流程存在的问题，明确改进方向。数字化转型网www.szhzxw.cn
3、组织梳理公司流程
专职部门结合公司核心价值链确定公司流程框架，对流程进行分级、分类（目前公司常用的流程分类框架参照APQC流程分类框架）；各管理及业务部门结合各自业务情况，根据公司流程框架，梳理各部门流程，绘制流程图，对现行流程是否满足管理及业务需要，是否须进一步优化等进行分析，梳理完毕后统一提交专职部门。通过流程梳理，判断流程是否存在缺项、冗余、断点、执行不顺畅等问题，特别是跨部门流程。数字化转型网www.szhzxw.cn
各管理及业务部门梳理流程时，专职部门为更好的了解流程情况，需要实时参与、跟进，进一步细化梳理过程，又包括：数字化转型网www.szhzxw.cn
通过职责梳理确定流程架构和目录→通过访谈、画流程图描述具体流程→通过流程诊断实现流程的优化。
职责梳理：确定流程与职责的对应关系，为后续流程描述和流程优化做准备；对照制度规定，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠、矛盾等）。数字化转型网www.szhzxw.cn
访谈、画流程图：通过流程图，分析流程管理责任机制、梳理业务流程与管理制度的缺失与匹配，是后续流程的系统性分析与标准化建设的基础，亦是后续规范业务流程管理文件的基础。
流程诊断：制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度之间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间协同效应。流程诊断与优化包含：流程结构分析、流程环节分析、流程节点分析、流程管理分析、流程管理工作的组织。
4、形成梳理清单
专职部门梳理汇总公司流程，形成公司流程清单。数字化转型网www.szhzxw.cn
5、改进建议和解决方案
专职部门组织各部门负责人讨论，结合公司内控要求、流程梳理中发现的问题，提出流程改进、优化建议。专职部门汇总讨论信息，梳理确定改进意见和建议，报公司负责人审批。
流程优化工作，要在整个架构的框架下审视流程，既要保证流程完整顺畅又要关注流程之间工作步骤的衔接关系。数字化转型网www.szhzxw.cn
6、持续改进
各部门根据经审批的意见和建议完善流程，并持续改进。数字化转型网www.szhzxw.cn
7、流程信息化建设
若涉及流程信息化，则由信息化部门与流程梳理部门共同推进公司信息化建设工作。
四、流程梳理要求
1、从梳理类别维度，梳理要求包括：
梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度。
流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。数字化转型网www.szhzxw.cn数字化转型网www.szhzxw.cn
规范业务流程管理文件。结合试点，协调各部门，按照统一规范，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、从梳理过程节点维度，梳理要求包括：
a.流程发起要求
流程发起人作为第一责任人，在发起流程时，需将诉求及主要依据表述清楚，做到逻辑清晰，简单明了。对于需要多部门会签或审核的流程，发起人应先进行线下沟通（线下沟通至少包含直接上级和相关业务部门负责人），达成一致后才能发起流程。部门审批人在接收到流程发起人的申请后应及时审批，提出专业意见，不能简单以“同意”取代审核意见。若拒绝发起人的，必须在签办反馈中详细写明拒办理由，流程发起人在接收到回退指令后，应认真查阅回退理由，以便重新调整和更改流程。
流程资料上传与检查：经办人发起流程时，需要上传相关附件资料，应检查资料的完整性和可用性（保证附件资料在审批过程中能正常打开）。数字化转型网www.szhzxw.cn
b.流程审批管理要求
审批意见：各环节审批人必须明确发表意见，客观、清晰的表达自己的意见和态度，避免出现类似“已阅“、“已知“、“好的”等无明确态度的意见。数字化转型网www.szhzxw.cn
禁止流程审批过程中讨论性协商：流程原则上只是完成审批过程，具体事务通常是在各种会议上已经完成讨论，流程审批人在审批时快速明确并签署意见，禁止在流程审批过程中讨论性协商。
流程搁置与驳回：在流程审批过程中，如发现经办人上传流程有误或有疑问，须立即与发起人进行沟通后明确意见，禁止未经沟通直接搁置流程或者强行将流程驳回，更应禁止没有仔细审阅流程就直接通
流程协商：对于流程中未设置相关人员但确实需要征求意见的，可以发起流程协商，但应避免利用流程协商完成工作正常的沟通和协调。数字化转型网www.szhzxw.cn
授权交办：原则上如有特殊情况如人员临时变动,长期病假等特殊原因可交办关联业务经办人，以保证业务正常流转，如特殊情况除外。
审批流程应遵循的管理原则，通过规范、控制审批活动对流程风险进行控制，需：
确保业务活动的合法性和有效性；数字化转型网www.szhzxw.cn
确保业务活动的安全性和可控性；
提高业务活动的质量；
提高业务活动的可追溯性；
提高业务活动的可审计性。数字化转型网www.szhzxw.cn
审批活动，是指在业务流程中，由一个或多个审批者对某项业务活动进行审核，审批活动可以是一个简单的审批过程，也可以是一个复杂的审批流程，其中包括多个审批步骤和多个审批者。
c.流程签批把关要求
发起人按照业务类别/审批流程正确发起流程。
层级管理：按岗位职责与职务级别层层审批，严禁跃过直管领导、分管领导，各级领导批阅审批流程，除了审查正文还需对流程把关，流程设置要符合管理原则。具体：数字化转型网www.szhzxw.cn
通过标准和准则，减少不必要的审批事项；
合理设计审批节点的岗位人员，确保每一个审批节点的人出具相应职能的专业意见，承担相应的责任（匹配相应的责任机制），不承担责任的人不需要进入审批流程；数字化转型网www.szhzxw.cn
通过适当的审计和检查机制，定期对公司的审批事项进行检查和审计，防范审批流程中的漏洞，以降低公司经营管理的风险。数字化转型网www.szhzxw.cn
跟踪督办：是谁发起由谁跟踪，为谁服务就由谁督办，归谁管理由谁负责，经公司领导批阅的审批流程由对口部门跟踪落实，要明确时限、落实到人，不能有遗漏。数字化转型网www.szhzxw.cn
d.流程办理时限要求
如：原则上个人的审批节点应当天流程当天处理完毕；若流程发起在签批过程中涉及规定***情形，办理时限可增加1-2个工作日；预估在增加2个工作日后仍不能完成的，应在意见栏说明原因，写明完成时限后让流程继续流转（或写明原因后暂存待办），并在承诺的截止日期前对流程完成处理。
e.责任机制要求
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。需要根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。如：不按流程管理原则及要求执行的，设置责任人及其主管领导的责任认定机制及处罚机制。
五、流程成果管理
形成公司业务流程体系、流程手册；数字化转型网www.szhzxw.cn
确定公司流程关键控制点；
建立公司流程管理流程，明确责任，持续改数字化转型网www.szhzxw.cn
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