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经济下行，企业深受影响，感知到压力的经营者则又把压力传递到员工身上，时常听到员工怨言，老板是“既要又要”。但在经济下行的时，对于这种要求却是合理的，企业为了能实现“质量增长”，企业需既要”外增”也要“内练”并举：既要寻找合适赛道，实现有质量的增长；也要通过深挖人效潜力，打造坚实内核。
本文将例举中日两国企业案例，说明企业是如何通过“外增”“内练”两个方面去对抗经济下行，实现逆势增长。数字化转型网www.szhzxw.cn
如何实现降本增效，提高人效成为企业去应对存量市场避不开的话题。而裁员降薪是最直接的方式。裁员降薪从短期上看确实可以快速提降低成本，因为人少了事就要干多了，从产出的逻辑，他也是提高人效的一种体现。现在比较多裁员降薪的方式主要有以下四种方式。数字化转型网www.szhzxw.cn
可是现在普遍存在的矛盾是需要人员开拓市场，裁员后，只能用现有的人员守住现有的一亩三分地。
所以企业在裁员后，要思考一个问题，要怎么才能真正的做到降本增效？
人效的公式不是加减法，是除法，是产出和效益除以投入和产出。提升人效存在三种逻辑策略，不仅只是裁员的一种方式。
一是积极路径，即“把分子做大”，通过提升产量、提升品质，进而提升总收益的方式做大人效方程式的分子，这种路径称之为“提质增效”。如啤酒厂商面对存量竞争走的提升产品质量，做产品升级，走高端化。
二是消极路径，即“把分母做小”，通过减工时、减少浪费，进而减少总成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。现在比较多的企业会走这种方式。数字化转型网www.szhzxw.cn
三是杠杆路径，即“做大分子的同时减小分母”，称为“调杠杆增效”。
某企业发现中后台劳动力投入密集，具有较大的人效提升潜力。以其供应链部门为例，问题症结在于过程效率低下，虽说与原材料入库总量和产品出库总量有关系，但根因却在于：
目标偏离：为解决问题不断累加流程活动，在叠床架屋的过程中逐渐偏离战略目标，造成组织效能低下。
管理粗放：不同类型产品不断叠加的要求和“一刀切”的供应商管理，导致供应链部门工作量堆积如山（如质量控制检测任务繁重）。数字化转型网www.szhzxw.cn
团队冗余：由于缺乏职业发展通道，部门为了留住技术人才，只能不断晋升其为管理人员，造成发展错配、管理团队冗余（1：3）和管理效率低下。同时，劳动力成本居高不下。
基于此，该企业制定了人才战略规划，确定目标，实现前端控制。在落地过程中多措并举，推进6项具体人效提升举措，同时配套1项长效落地机制；后续进一步完善管理机制，持续跟踪，确保达成战略目标
通过以上举措，该企业供应链部门成功取得了30%的人效提升，并据此形成方法论，推广至整个企业，当年即实现了24%的整体人效提升和近4%的毛利优化。
如何衡量人效？
劳动生产率衡量了人力投入方面的效率，可以用总产量与员工人数的比值，或者用营业收入与人员工资之间的比值来衡量。本文采用的定义如下：
劳动生产率=营业收入/工资支出数字化转型网www.szhzxw.cn
这个公式的计算结果反映了营业收入是工资支出的多少倍，倍数越大，经营效率越高。可以根据公式计算自己的劳动生产率，对比酒企和乳企的劳动生产率，判断自己生意的经营效率是怎么样的。
打铁还需自身硬，“外增”需要一个很好的洞察力以及全面推进的能力，“内练”需要不断的发现内部问题，从而解决问题，提高效率，最终实现做大分子，做小分母数字化转型网www.szhzxw.cn
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