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企业数字化转型是当前主流大型消费品企业管理层热烈讨论的话题，很多企业已把数字化转型列为2021年重点项目加以推进。作为项目，最绕不开的三个问题无非是：数字化转型从哪里开始？转型的终点在哪里？如何衡量转型效果？
1.消费者行为是企业数字化转型的起点。
特别在中国，探究企业数字化转型的真实动因是消费者数字化行为的演变。经过近10年电商产业蓬勃发展，线上销售已经占到了消费品30%以上的销售份额，同时微信成为消费者与消费者，消费者与商家之间主要的交流工具。
消费者的信息获取，购买决策和购买行为等环节已经实现了数字化，并逐步倒逼零售商运营和品牌商供应的数字化。因此企业数字化转型的起点是了解自己目标消费群体的数字化行为与喜好，以确保企业数字化转型后的产品与服务能够顺利对接目标消费群体的数字化行为。
2.消费者价值也是企业数字化转型的终点。
正如管理大师德鲁克说过“企业存在的目的是创造顾客”。通过提供合适的产品满足更多客户的需求是推动企业不断成长的唯一动力。消费品企业无论是直接销售，还是透过代理商、经销商或门店销售，最终都是为使用其产品的广大消费者服务。
如果我们了解经济学的基本原理，我们就清楚消费者最终购买产品的价格，即：消费者总成本=产品成本+交付成本+企业利润。产品成本由产品的原料和制造工艺决定，压缩的弹性很小。
交付成本包括了营销费用，物流费用，经销商和零售商费用等，甚至包括各种产品促销和降价成本，这里涉及的环节更多，存在的提升空间也更大，这正是企业数字化转型的主战场。
3.数字化转型的意义。
通过数字化转型升级，消费品企业可以做到不断降低产品的交付成本，在保持消费者总成本基本不变的情况下优化企业的利润，并逐步提升品牌在行业中的竞争力。
一个很好的例子是可口可乐公司，对比10年前，尽管人工成本和物料成本不断上涨，但一听330毫升的可乐在10年后的今天，其终端售价基本与10年前维持一致。
所以我们认为一个企业特别是消费品企业，数字化转型的目的是：通过数字化流程和IT技术工具不断降低产品交付总成本，提升消费者价值和企业获利能力。
从另一个角度来说，我们也回答了第三个问题：消费者总成本是衡量企业数字化转型成功的最高标准。
现在数字化转型中存在一个误区：试图把所有业务流程都搬到手机和电脑中，并称为业务在线化。业务在线化只是手段而非目的，盲目的在线化将带来两个挑战：
一、增加数字化成本。
不是所有的流程都适合在线上进行，例如面对面的辅导和与合作伙伴的交流。
二、导致执行层面的逆反心理。
片面强调在线化无谓增加基层的重复工作，使得基层用户消极对抗。还有一种情况是品牌商外部的合作伙伴，通常他们与不同的品牌商合作，很多品牌商主导的在线化项目并没有给他们带来实际的经营改善，相反是增加的重复工作量。
其实在管理学中有一个有效且简单的管理工具叫PDCA管理法。Plan是计划，Do是执行，Check是检查，Adjust是调整。PDCA管理法几乎可以用在所有的管理层面，包括指导企业数字化转型实践。
PDCA有一个基本前提是获得及时而准确的数据，以支撑计划决策，检查结果和判断调整方向。传统销售管理面临的挑战在于数据的获取高度依赖个人素质和能力，少数人的低效执行甚至故意造假会影响数据可信度。
F2B2b2C管理闭环是构建一套从品牌商（Factory）渠道商（Business）门店（business）到消费者（Consumer）完整的数字化管理链路：
品牌商可以了解到每个经销商库存情况并预测每周的采购量，经销商及时掌握门店的分销和断货，门店与消费者建立数字化连接，实现在线下单与支付。从品牌商角度还可以进行消费者私域运营，更精准了解消费者喜好与需求。
通过这样一条FBbC的数字化协同链路，每一个商品流通的参与者既是数据的提供者也是数据的使用者。商品的流通从传统强管控的金字塔模式演变为赋能协作的网络模式。
当然在现代零售渠道或者电商渠道，基本协作模式较为相似，只是某些中间环节可被省略。
基于F2B2b2C业务闭环构建的数字化协作系统最大的好处是让所有参与者都得到好处，提升整个价值链的协同效率。在消费品领域有4个关键的业务闭环：终端覆盖闭环，订单流程闭环，活动执行闭环和消费者连接闭环。
企业可以根据自身的经营情况决定从从哪一步开始建设业务闭环系统，然后逐步延展拓建。
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