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“隐形冠军”是由著名管理学家赫尔曼·西蒙（HermannSimon）教授提出的。西蒙于1990年和1992年分别在《企业管理学》和《哈佛商业评论》中将“隐形冠军”的概念引入企业界与学术界。
隐形冠军企业从规模上讲为中小型企业，市场份额却稳居世界前列，业务范围辐射全球。特别需要强调的是，它们并不是仅专注国内市场的典型小型企业，而是开展全球业务的企业。这些企业往往掌握了独特的核心技术、关键部件或特殊材料，在产业链内部拥有绝对话语权。
赫尔曼·西蒙曾经来到中国，参加与隐形冠军相关的研讨。中小企业如何成为隐形冠军？他认为，专注、国际化经营与创新，是成就隐形冠军的三大支柱。隐形冠军的成功要点首先在于，要有拔得头筹的雄心。他举例说，全球知名油锯品牌斯蒂尔提出，“要么做到最好，要么就别做”；可伸缩牵引绳的领军企业福莱希则表示，“我们只做一件事，但是比别人做得都好”。
专业化经营导致市场变窄，所以出海便成为不二之选。这就是隐形冠军出海的底层逻辑。
隐形冠军企业和独角兽企业不太一样。独角兽强调的是成长速度快，被资本市场认可，享受很高的估值；隐形冠军强调的是在某一细分领域具有牢固的市场地位。后者的存在时间通常更长，经历了市场的起落而屹立不倒。数字化转型网www.szhzxw.cn
改革开放以来，已有一批嵌入全球价值链的本土中小供应商，通过一系列举措来快速提升工艺水平和定制化研发能力，不仅摆脱了发展早期所处的微利化、低价值、经营风险较高的“被俘获”窘境，而且在特定国际细分市场中成长为拥有持续性竞争优势的隐形冠军企业。
例如，带领企业从义乌小商品大潮中走向国际市场的“吸管大王”楼仲平。1995年，他在义乌创立双童品牌，凭着每根吸管0.0008元的利润将企业做到全球的行业第一，双童成了行业隐形冠军。
楼仲平选择全球化之路，还是拜互联网所赐。1994年，互联网进入中国。1997年，各地政府开始推广互联网。当时义乌有100个拨号上网的名额，楼仲平所在的乡镇分到了5个。乡镇政府企业办主任知道楼仲平会用电脑打字，就打电话说：“现在有样东西可以跟全球客户联系，你应该用得到。乡政府有几个名额，你要不要来看一下？”
楼仲平虽然对互联网一无所知，但是一听它能联系上全球客户，顿时萌生了兴致。一番考量之后，对全球市场的向往促使他下决心“触网”。楼仲平自掏腰包，斥资3万多元，在乡政府到他的工厂2公里多的路上，沿途竖起9根水泥电话杆，将网络接到厂里，实现拨号上网。
1997年，楼仲平到杭州做了一个静态网站，页面简陋得像一页白纸，但它却成为双童打开国际市场的一个窗口。楼仲平由此找到了第一位海外客户—一位美籍日本人，通过这个客户，双童吸管走向美国、日本，开始全球化。
1998年，双童的第一个货柜发往美国。不到一年，沃尔玛等大买家的订单便纷至沓来。每年，双童的营业额都会翻几番，这种爆炸式的增长很快把双童推到了全球头部企业的位置。2002年，业务高峰时期，美国5家大客户占据双童百分之八九十的营业额。其实，隐形冠军企业之所以“隐形”，并不是因为它们在刻意回避公众，而是因为它们当中有超过三分之二的企业长期专注于B2B（企业对企业）领域，为全球大型制造商提供中间产品或配套服务。数字化转型网www.szhzxw.cn
好景不长。2003年起，全球吸管产能过剩，美国市场大客户不断压价，双童的盈利空间被压缩殆尽。楼仲平对美国市场萌生退意，这时候，互联网又起到了重要作用。
在美国订单逐渐减少、双童不得不放弃利润单薄的美国大客户之际，在互联网平台的帮助下，楼仲平选择服务日本、欧洲多国以及中国高端市场的众多中小客户。这些客户虽然单个采购量不大，但随着客户增多，逐渐弥补了美国市场的损失。2006年前后，双童虽然完全退出了美国市场，但已经积累了全球3万多家中小客户，这些中小客户也有大客户不具备的好处，比如缩短了账期，使双童的议价能力更强，随之而来的是利润率上升，现金流问题得到解决。另外，正是这些客户的个性化需求，倒逼双童不断创新，如今双童已经占据全球产业链顶端，年产值达3亿元，全球市场份额约占四分之一。
据统计，隐形冠军的研发投入为行业平均水平的2倍左右，拥有的专利数量为行业均值的5倍还多。双童也是如此。吸管被称为“世界上最难做的产品”，之所以这么说，是因为吸管是一款免费的产品，越是免费的，就越难以形成竞争力。从2005年开始，双童开始获得全球专利，次年加大创新力度，短短三四年掌握了全球三分之二的吸管专利。比如帮助解决小孩吃药难题的哈哈吸管，这个吸管中间有个溶解腔，可以在腔内放入药粉和糖块，在小孩不哭闹的情况下成功喂药。像玩具一样带有卡通人物的吸管，吸起来会发光的吸管，它们都让喝水成为孩子们的乐趣。目前，双童这种“奇异”吸管的品种达30多种，双童已成为全球创新能力最强的吸管生产基地。数字化转型网www.szhzxw.cn
2013年，巴西一家客户找到楼仲平，为了抓住2014年巴西世界杯的风口，希望双童做一款足球吸管。当巴西老板看到展厅内一款空心小排球套在吸管上的产品后，当即下单20个货柜。新产品只需要将排球换成足球，净利润就接近900万元，而一个货柜的普通饮料吸管的净利润不过几千元。此后几年间，创新产品对利润的贡献超过60%。吸管，看似是“低小散弱”的产业，楼仲平却用30年时间，只钻研吸管。
双童的故事，生动展现了隐形冠军理念的实现。隐形冠军企业在全球价值链中是一种独特的存在。给企业家讲课时，楼仲平曾经这样说：“你们不要担心自己的产品市场太小，再小能小过吸管吗？”虽然这些社会知名度很低的中小企业不刷存在感，但在国际市场上它们占据绝大部分份额。它们以追求独门技艺并领先行业为发展目标，在一个细分领域内精耕细作，逐渐获取全球行业的领先地位。
2016年前后，面临全球此起彼伏的禁塑令，吸管使用量不断下滑，同时创新产品的红利期退潮，可挖掘的创新空间几乎没有了，企业做到了天花板。更具体来说，面对持续两三年的产值下降、利润下降“双下滑”局面，楼仲平又重新回到了对商业模式的思考。数字化转型网www.szhzxw.cn
如果从全球产业生态的角度来分析，随着经济全球化的深化，专业化分工的高度发展使得产品价值链被无限细分。在新的国际分工体系下，一个国家的比较优势不再仅仅体现为一个具体的产业或行业，而更多的是在整个价值创造链条上某一环节或工序上组织要素投入和生产的能力。甚至有人评价，那些隐形冠军企业才是支撑中国制造强国真正的中流砥柱。
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