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直到现在我都难以忘记，在MUJI到海外发展的初期，当时的社长所说的一句话：“无法在世界成功的企业，在国内也难以生存。”
我认为那是一句至理名言。现在那句话听起来虽然有点理所当然，但在二十世纪九十年代初期，真正有魄力到海外发展的日本企业屈指可数，因此那句话给我留下了很深的印象。
现在这个时代，全世界都成了一个巨大的交流网络，如果无法战胜世界级的选手，在日本也自然不可能存活下来。
我们在伦敦的无印良品1号店和香港海洋中心的1号店，都是以合伙的形式进行经营的。在这个阶段，合伙经营的店铺都是失败的，因为大家发展到一定阶段之后都会出现“同床异梦”这么一个残酷的现实，都是为自己的个人利益去着想。所以，我重新思考了这一个问题，在这之后，无印良品都是采取100%出资自己直营的方向。
无印良品的开店数，在1998年-2000年，是海外扩张的阶段。我们有一段时间，连续11年都是赤字经营，我必须要把它们扭亏为盈，所以我全面审视这些店铺的发展，以英国为例，它的营业额里面租金占到相当大的一个比例，只要我们销售营业额稍微有下降，就会出现赤字的状况，所以我对于店铺租金的问题给予了足够的重视，进行了重新的选址的做法。我改变了之前跟当地不动产中介商合作的形式，直接雇佣了当地的工作人员为我们去寻找店面，在我们公司职员的鼓励下找到价格合理、租金便宜的地段，一下就把租金控制在我们成本的10%以内。在英国重新选址的动作之后，一年以后，我们已经回收了这个店的所有成本。我把英国经营的店铺扭亏为盈以后，针对一个一个的海外店铺，包括米兰、罗马等整个欧洲的海外店铺都进行了整理，把它扭亏为盈，每开一家店都要让它盈利。
我认为全球化成立需要的条件：第一重中之重是“品牌”；第二是“商业模式”，我把无印良品定义为生活百货的品牌；第三是执行力。这里写着“执行力”三个字，但是执行力是什么意思？不仅是海外扩张要思考自身的组织架构，还要因地制宜去思考海外市场本身区域所有的特征，我们必须使自己的组织架构适应当地的发展，因地制宜去改善自己企业的执行力。
在日本，我们的开店标准有25条，但是在中国的标准有28条，比日本还要多3条，这3条是什么呢？是对于周边环境里面年龄层的分析，包括年轻人员、富余人员、外国人这些人群的分析。
在中国的开店情况，30家店铺里面仅仅有2家是开店失败的，基本上成本回收时间是一年半左右。
我们也有一个词语叫“日本风险”，这是什么意思呢？在传统企业里面，企业主、总经理一定是日本人，但是无印良品的现状，只有上海和伦敦的总经理是日本人。在上海，日本人有5名，在伦敦仅仅有1名日本人，其他海外无印良品店铺都是当地的人来担任总经理的。
在日本总公司里面一共有100位课长，每年分批或者逐批派出的大概20%左右，轮流去海外出差，去体会当地经营所存在的问题和面临的现状，他们才会去进行思考。
另一个我认为严重的问题就是日本病，这个日本病是什么意思呢？日本把自己认为理所当然的架构和做法直接带到当地去使用。
随着全球化业界形态的发展，无印良品也尝试了开展形象店，比如上海、成都、广东都开展了无印良品旗舰店，就是为了强化我们品牌的存在感，让中国的人们记住无印良品。
因此，如果现在还看到有企业认为“我们只在日本发展就好”，我会感到疑惑不解。一家企业若非属于外行无法介入的特殊产业，应该就不得不走上世界市场，积累在本国战斗的力量的同时，向世界迈进。
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