人力资源的数字化，指的是人力资源的线上化、移动化、数据化、和智能化。人力资源“区块链化”，看上去也已经“未来已来”。对于任何一位想成为大中型企业CHO的同学，人力资源数字化都是一门必修课。在绝大多数公司的发展过程中，人力资源的数字化建设，并不是天然得到关注的。
很多公司，都是在发展到一定规模之后，被迫面对这个问题。组织架构和授权，一线单位阳奉阴违，政策设计和实际操作两张皮。永远数不清楚有多少员工，居然现代组织还有吃空饷。人力资源政策不能落地，因为审批流程不可控，一线组织习惯性先斩后奏。历史数据不存在，无法进行人力资源数据效能分析，也无法判断数据准确性……
政策不能落地，数据不可追溯，资源不可控制，无论如何先进的人力资源理念，最终也是空中楼阁。人力资源数字化建设的滞后，还有故事的另外一面，就是公司的高层管理者缺乏认知。很多创业者，并没有在大型组织工作过，或者缺乏大型公司的顶层视野。世界上最可怕的事情，不是“知道自己不知道”，而是“不知道自己不知道”。
在公司由小到大的发展过程中，高层管理者习惯于专注于业务流程的数字化，毕竟一个“足够长的长板”才是公司“从0到1”活下来的关键。但是在“从1到n”规模扩张中，公司不会轰然倒下的唯一路径，就是组织没有“关键的短板”。
在阵地战的阶段，整个公司都要比拼“体系化”。从本质上说，“数字化”是“体系化”的核心特征。在公司整体的“数字化“体系中，人力资源的数字化，尤其”组织与核心人事数字化“是核心组成部分，而不是可有可无的选择。
在任何具备一定规模的公司，构建人力资源体系，如果没有“数字化”的固化，所有的人力资源政策都会象流沙一样，最终人亡政息。
故事的最后一面，就是人力资源“数字化”队伍和人才的稀缺。人力资源数字化建设，是一个大型的、跨模块、跨条线、长周期合作的项目，是公司级项目。首先HR各模块要有清晰的政策理念和流程。其次HR SSC团队要有能力担任“数字化”总设计师，并能够与效率工程团队有效协同。最后，要有一支产品和技术过硬的效率工程团队，才能够最终真正实现人力资源“数字化”。
HR团队和效率工程团队，需要是两个“双向复合型”的专业团队。他们首先是需要“见过”，最好是“建过”，并具备“迁移能力”的能力。这样的人，在目前的人才市场上，非常稀缺。作为CHO，人力资源“数字化”团队，会是我重点组建和布局的团队。
一、数字化的前提，是流程化
18年前，我在宝洁中国区总部，负责全球共享服务中心的中国区落地。在之前一年，宝洁和IBM，签署了一份为期10年、价值30亿美金的协议，IBM负责为宝洁建设全球的共享服务中心。
在我的认知范围内，这应该是全球范围内，HR组织的“三支柱模式“，在一个大型组织内真实真正落地。宝洁，不仅落地了”三支柱模式“，而且把共享服务中心外包给了IBM。
这在当时是一个庞大的任务。整合大中华区三地、6500员工、7个工厂，3个总部，全部员工服务，包括人事运营的入转调离、薪资发放、福利管理、和数据服务，到菲律宾的马尼拉。
这个项目的核心，就是梳理HR的“核心作业流程“和”核心数据项“。一方面是现有的核心流程和数据项，一方面是未来的核心流程和数据项。
工业时代，在优秀的跨国公司中，都有完整的制度和政策沉淀。而一个制度和政策，能否有效落地，核心就是“流程“。华为，在管理方面师从IBM，其著名的“以客户为中心”，就是通过流程的不断优化来保证的。
作为CHO，整体建设人力资源体系，其实就是整体建设人力资源政策体系。而这个体系能够落地并不断被强化，靠的就是“流程”，以及“流程”的载体线上化产品。
一个写得好的人力资源政策，一定不仅仅是没头没尾的三条规定。一个写得好的人力资源政策，应该包括：政策目标、政策原则、政策标准、政策流程、审批权限、政策评估几个环节。其中“政策流程”是承载和贯穿以上所有要素的载体。
人力资源政策的“流程化”，是人力资源“数字化”的前提。
我最终完成了这个项目，付出的代价是一次阑尾炎穿孔，和人生当中为期一个月的住院治疗。
二、数字化的核心，是体系化
人力资源“数字化”，首先要有一个整体的规划。对于一个规模公司来讲，“数字化”过程，是一个12个月到36个月的过程。
在这个过程中，最大的忌讳，莫过于各个模块分头推进。模块没有优先顺序，模块相互之间缺乏协同，系统选型多种多样。
缺乏整体规划和协同的后果，就是很多时候要推倒重来，很多局部的努力就变成了无用功。
在“数字化“的体系中，”组织与核心人事“模块，始终应该是首发模块。
”组织模块“决定的是组织架构、核心岗位、和决策流程。这个模块是公司其他所有流程的前提和基础，诸如业务审批流程、财务审批流程、采购审批流程、人事审批流程，所有的授权都要基于”组织模块“的清晰和就位。
“核心人事“模块，一般是人员的核心信息，例如司龄、年龄、性别、级别、绩效等级、薪酬等信息。这些信息如果不能数字化，就有可能造成组织里巨大的混乱。
其他诸如招聘管理、绩效管理、行政管理、培训管理、文化管理，可以依次或者同时推动几个模块的“数字化“过程。
在很多创业公司的发展过程中，整体业务系统的发展规划，缺乏人力资源系统的参与，最后往往都需要补课。
三、数字化的关键，是用户导向
“数字化“的前提是线上化。在移动互联网时期，线上化同时意味着”移动化“。也就是说，用户能够在手机端随时和产品互动。
线上化、数据化、智能化，在理论上是一个先后顺序。没有线上化，就没有数据的积累。没有足够的数据，就无法实现智能化。
“数字化“成功的关键，是用户的运营。
人力资源系统的用户，有三个群体。第一个群体，是组织内的B端用户，也就是具有审批权限和数据需求的各级主管。第二个群体，是组织内的C端用户，也就是全体员工，他们需要输入或者输出相关的个人信息与服务。第三个群体，是人力资源系统的操作人员，她们需要学习、操作、和运营人力资源系统。
用户运营的首要目标，是为用户创造价值。
对于三方用户来讲，系统能否安全可靠，能否高效便捷，是核心诉求。
人力资源“数字化”系统，可以为B端用户创造更多的价值。例如在贝壳，线上化之前或者初期，人力资源团队最多能够提供月度报告。而且报告需要组织里的各级同学层层参与，大家理解不同，口径不同，数据工作量大，质量低。
在线上化后期，系统可以提供数据日报，而且是在移动端随时可查。也不再需要组织的各个层级有专人来收集数据、整理数据、和核对数据。
对于大型组织来讲，用户运营的核心工作之一，就是传递价值。
系统创造的价值，能不能以最快的方式，被各方用户感知到，是用户运营正循环的一个核心环节。各方用户包括核心决策层、使用层、操作层。
人力资源系统的“模块化”和“品牌化”，对于传递产品价值作用巨大。高层会议、电子海报、系统“点对点”推送，都是有效方式。
用户运营，永远离不开的就是用户赋能。
很多产品的同学，尤其C端产品的同学，认为如果产品足够好，用户不需要赋能。
这对于C端产品可能是对的。
但是人力资源系统，本质上是一个B端系统。B端系统的功能，很多时候并不能以触发用户的自然需求为驱动机制。B端系统的复杂性，需要有“赋能”作为第一推动。
贝壳的人力资源数字化，大幅度提高了人力资源体系的作业效率，优化了数据质量。其中新员工“刷脸”一站式入职，也是大型公司中领先的做法。
四、数字化的队伍，要“见过”
对于大型人力资源体系建设，和大型人力资源“数字化”建设，核心的队伍需要三个：人力资源COE政策团队，SSC“数字化”团队，效率工程人力资源团队。
在工业时代，以上三类人群的核心来源，都可以来自大型的、成熟的、优秀的跨国公司。无论是政策体系还是系统建设，都有相对成熟的人员。
进入互联网时代，成功的互联网公司之所以成功，是因为在业务和业务系统方面的互联网化和移动互联网化。
互联网化，本质上是生产商（无论是产品、内容、服务），和用户的更直接的链接。原先通过层层渠道和生产商链接的用户，可以直接通过线上化产品与生产商或者“中心化“渠道商互动。
业务系统的“互联网化“，为组织整体系统和数据的”一体化“，提供了崭新的机会，但同时也带来了全新的挑战。
这个挑战，简单说，就是“见过“大型互联网公司，尤其大型产业互联网公司的人力资源系统的人，并没有那么多。
“建过“大型互联网公司，或者大型产业互联网公司人力资源系统的专业人员，更是屈指可数。
以上三组人员，任何一方的核心人员，如果没有“建过”，甚至没有“见过”，那么人力资源“数字化”的建设过程，不可避免要付出一定的代价。
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