传统的战略管理以竞争为导向，聚焦于思考如何在一个相对封闭的行业或市场中打败竞争对手；数字化时代，传统的行业结构和市场结构正在发生颠覆性的改变，驱动战略管理的思考逻辑也在发生变化。从竞争变成协作，从利己变为利他，从自我走向共生，正在成为企业战略管理新的思考方向。基于这样的思考方向，未来有哪些新的战略定位模型，战略管理的方法又会出现哪些新的变化，是摆在企业管理者和战略管理团队面前亟需思考的问题。
一、传统的战略定位理论
在互联网时代出现之前，企业普遍面临的是一个相对封闭的行业市场。行业内的主要玩家相对固定，行业内企业的商业模式也相对稳定，行业结构的颠覆式变化通常较少发生。在这样的环境之下，企业的发展通常依赖于建立区别于竞争对手的核心竞争能力，从而赢得与竞争对手的赛跑。
在此背景之下，很多战略定位理论开始出现，其中以迈克尔.波特的竞争战略最为经典：
迈克尔.波特提出，要在激烈竞争的市场中取得领先地位，有三种通用的战略选择：
低成本战略：通过扩大规模、加强管理，最大限度地降低成本，使自己的成本低于竞争对手，提高企业在市场中的竞争实力。很多零售企业、制造企业通常都会选择该种战略。通过优化采购策略、提升货品周转率、提升生产环节效率等手段不断降低成本，建立低成本的竞争优势；
差异化战略：通过与众不同的特点来实现差异化的竞争，包括细分市场的差异化、产品的差异化、渠道的差异化、服务的差异化等。很多消费品企业、服务性企业通常会选择这种战略，通过选择差异化的细分市场，提供差异化的产品和服务体验，选择差异化的渠道模式来获得竞争优势；
利基市场战略：也叫聚焦战略或者专一化战略。企业通过集中资源主攻某一个特定的细分市场或者特定的产品线，从而获取在特定市场的竞争优势。
二、数字化时代的战略定位模型创新
随着互联网时代、数字化时代的到来，企业所面临的行业环境和市场环境发生了天翻地覆的变化。信息的高效流动推动了跨行业间资源（数据、信息、知识、人才等）的共享，数字化技术的进步又为企业带来了拓展新产品、新业务和新商业模式的机会。行业的壁垒逐渐被打破，边界变得越来越模糊，资源、技术、模式在不同行业间的流动、共享、创新变得越来越频繁。
在此背景下，企业所面对的环境开始由相对稳定变得越来越不确定，很多原本简单的问题变得越来越难以回答：
未来5年所处的行业会变成什么样？与某些相关行业的边界在哪里？
未来5年的主要竞争对手是谁？
未来5年的行业格局会是怎样？何种新的业务模式和商业模式会有大的机会？
企业未来持续发展的核心能力是什么？
在这种环境巨变之下，企业原本以竞争为导向的战略思考方式开始面临越来越大的挑战，在“看不清楚未来，也看不清楚对手”的环境下如何思考未来的战略方向，就成为数字化时代很多企业需要面对和解决的问题。
我们观察到一些企业正在进行有趣的尝试。他们摒弃了传统的竞争思维，以共生共赢的思维来探索数字化时代新的战略方向。通过观察我们总结有三种新的战略选择的探索：聚焦客户、产业赋能、产业重构。
聚焦客户：当企业在业务发展过程中积累了稳定的客户群体，就可以以此为基础整合其他行业/企业的产品和服务资源，向这些稳定的客户群体提供一站式的产品和服务，从而强化自身的核心优势，获取额外收益。
“聚焦客户”战略选择的本质是企业选择将客户运营能力作为企业发展的核心能力，通过与外部资源的合作来强化企业自身的客户运营能力，在建立企业护城河的同时，也帮助了其他客户基础薄弱的企业的发展。
产业赋能：当企业在业务发展过程中积累了优秀的运营能力（譬如技术能力、服务能力、制造能力、供应链能力等），企业可以选择将这些优秀的运营能力标准化，面向行业内的其他企业进行赋能，从而变成一家服务型的平台公司。
“产业赋能”战略选择的本质是企业选择将自身经过实践检验的优秀的、标准化的服务能力作为企业的核心能力，在获得企业自身发展的基础上，也帮助整个产业的运营能力提升。
产业重构：当企业所处的产业面临明显的发展障碍（譬如产业结构不合理、产业整体效率不高、产业资源配置错位等），企业选择将重构产业结构和优化产业效率作为核心目标。
“产业重构”战略选择的本质是企业选择通过推动整个产业的大发展来带动企业自身的发展。企业不再局限于自身的小利益，而是将自身的小利益放到产业的大利益中来考虑，“行业整体蛋糕的做大，才会带来企业所获得蛋糕的变大”；这也是最有格局和雄心壮志的战略选择。
企业数字化战略研习社
