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今天，我想从宏观角度，与大家分享关于出海战略的两个核心要素：地区选择与品类拓展。
一、地区选择:欧美为先，制高点战略
在地区选择上，我们的目光始终锁定在欧美市场。这并非盲目偏好，而是基于深思熟虑的战略考量。东南亚、中东，甚至一带一路沿线国家，虽然同样充满机遇，但我们的首要目标是欧美。为什么？因为历史已经证明，无论是日本还是韩国，他们的消费品牌都是先征服欧美，进而横扫全球，包括中国和东南亚。
欧美市场不仅代表着高消费水平，更意味着品牌溢价和毛利空间。占领欧美市场，不仅能够提升品牌形象，还能为后续的全球扩张奠定坚实基础。因此，我们投资的所有项目，无一不是以欧美市场为首要目标。东南亚等市场，虽然也是我们未来的必争之地，但只有在稳固欧美市场后，我们才能以更强大的品牌势能，轻松收复这些“后花园”。
在欧美市场中，我们进一步优选北美，因为美国的消费能力和市场规模，相较于欧洲，更具吸引力。至今，我们投资的所有项目，无一例外，全部聚焦在欧美市场。安克等企业的成功，就是最好的证明。
二、品类选择：从通用到专属，再到大件与非消费品
品类选择，是我们出海战略的另一大支柱。我们将品类划分为1.0、2.0和3.0三个版本，每个版本都代表着不同的市场机会和战略重点。
1.0版本，我们称之为“中外通用型品类”。这类产品，如充电宝，无论是在中国还是国外，都拥有广泛的市场需求。它们的优势在于，国内市场的激烈竞争，推动了供应链效率的提升。谁能率先将这些产品推向海外，谁就能迅速占领市场。然而，随着越来越多国内企业开始出海，中外通用型品类的竞争也日益激烈。因此，我们已经逐渐减少在这类项目上的投入，转而专注于已投资项目的收获期。
2.0版本，我们称之为“中外不通用，海外专属性品类”。这类产品或服务，专为海外市场设计，与国内市场存在显著差异。例如，房车在中国是一个小众市场，但在美国却拥有庞大的市场规模。这种差异，为我们提供了巨大的市场机会。因为国内团队往往缺乏海外市场的深入理解和开拓经验，所以这类品类在国内供应链中的竞争并不激烈。因此，我们在2.0版本上，仍然看到了大量的市场机会和增长空间。
3.0版本，是我们开始关注并逐步布局的新领域。虽然我们的重心仍在2.0版本，但我们已经开始积极探索大件商品和非消费品的出海机会。例如，床垫、汽车保险杠等大件商品，由于电商平台的物流限制，往往难以进入海外市场。然而，这正是我们的机会所在。同时，我们也看到了中国非消费品出海的新一波机遇，如医疗器械和工业品等，都可以通过跨境电商平台销往海外。
三、基本打法：四个单一起步，走向四拓
在确定了地区和品类后，我们的基本打法是“四个单一起步，走向四拓”。四个单一，即单一地区、单一品类、单一渠道、单一品牌。这种策略，就像一把锋利的针，能够精准地穿透市场，迅速建立品牌认知。
对于实力雄厚的国内公司来说，他们可能倾向于多地区、多渠道、多品类、多品牌的全面出海策略。然而，我们更倾向于稳扎稳打，逐步扩张。从四个单一起步，逐步走向四个拓展：拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌。
1、拓渠道。
亚马逊有偏买断型的VC模式，也有偏自己开店、自己运营的SC模式。对于一些经常做SC模式的企业而言，或者直接被亚马逊买断性质的VC模式。我个人的建议是：第一，两者都要做，但要严控VC的比例，企业不能把自己的命运全部交给亚马逊，手上一定要有SC账号，要保持自身在亚马逊上独立打仗的能力。
第二，要走出亚马逊，亚马逊不等于独立站，做品牌出海也不等于独立站。什么是好渠道？是尽可能把好的商品品牌都纳入渠道中。什么是好品牌？是尽可能占领更多的渠道。可口可乐可以在世界上任何一个便利店、超市和自动贩卖机买到，这就是好品牌，好品牌一定要尽可能多占领渠道。在亚马逊里形成的品牌称为渠道品牌，也就是在单一渠道中形成的品牌。这种品牌有利有弊，利在于消费者选择一个品牌的时候处于一种半封闭环境内，它很像当年淘宝的淘品牌。今天，很多品牌走出亚马逊，仍然可以选择其它的线上渠道。例如美国的Walmart.com，它在北美的很多品类是亚马逊的1/3，甚至个别品类达到了亚马逊的一半，想要拓渠道不能放弃Walmart.com。
此外，美国跟中国的情况不同，美国形成了很多垂直平台，诸如Best Buy、HomeDepot、Wayfair，企业在做完综合平台后应该进入垂直平台，做完垂直平台后再考虑独立站。独立站的优先级跟品类有关，不是所有的品类都适合独立站，有些品类在独立站的优先级要提高一点，像安克耳机、充电宝、数据线这类产品属于亚马逊友好型产品。有些品类是非友好型的，第一种是时尚类，亚马逊本质上并不适合展示时尚品牌；第二种是有极强组合要求的产品，因为亚马逊并不擅长卖产品组合，这样就导致消费者经常容易配错。第三种是超大件商品，亚马逊在美国的大仓自动化程度非常高，但是自动化很难实现对非标准的大件商品的管控，而这恰恰是独立站友好的地方。
2、拓地
在拓地区方面，嘉御只投欧美地区。早期日本、韩国品牌实现全球化的路径，就是硬杠欧美的制高点，然后收割东南亚、中东的市场，是从高到低的推进。如果早期就将目光放在东南亚，这辈子都很难再回来了。欧美地区中建议首先去杠美国，它拥有3亿人口和统一的大市场。一些企业在做完美国市场后，在进军欧洲市场的时候经常碰壁，原因在于欧洲的国家多、语种杂，英语、法语、德语、意大利语、西班牙语，仓库需要开5个，包装和说明书都要印5种，并且欧洲的物流成本高。建议先从德国入手，德国人口8000多万，却拥有相当于美国1.5亿人的消费能力，先把德国打透再去考虑其它欧洲国家，这是正确的地区拓展顺序。
3、守住品牌，拓品类
对于守住品牌拓品类，一定要注意两件事。第一，要关注人群相关性，例如卖充电宝的安克去做数据线和耳机，这是没有问题的，因为人群是一样的。第二，原有品类如果有明显的淡旺季，拓品类应该优先消灭淡季。嘉御在南京投资的卡佩希CUPSHE，是泳装世界冠军，但是一年只挣4个月的钱，但即使拓展到南半球也无法解决这个问题，解决的方法是花费两年时间拓品类，做出了非泳装产品，同时和旅游进行捆绑，因为泳装也是旅游出行类产品，这样就实现了2023年每月的销售额都有增加，根源在于消灭了产品的淡季。所以，守住品牌拓品类，人群相关性是排在第一位的，消灭淡季是排在第二位的，但不能为了消灭淡季而忘了人群相关性，否则前面的工作就是无用功。
4、守住品类，拓品牌
守住品类拓品牌，要敢于谈价性比，而不是性价比。定了价，就要通过提升性能（俗称堆料）撑住这个价格。例如，某新能源汽车公司第1万辆肯定不挣钱，堆料太猛了，但是在第一个1万辆车卖出去之后就能看到后续10万辆的空间，供应商看到如此大的出货量，一定会把价格降下来。所以不要怕前期堆料成本高，只要走通了成本就能降下来，利润空间就有。当企业选择做守住品类拓品牌的时候，有一个口诀值得借鉴，即“价格乘以2或者除以2”，同一个品类中两个牌子都是你的，价格只差20%-30%，没有任何意义，只有通过一个新的价位带，抓住原来无法获取的那批客户，才能获取成功。
在拓展过程中，我们始终坚持谨慎原则，每一步都稳扎稳打。对于如何拓展，我们给企业提供了具体的战略建议：两两一组进行考量。例如，在拓展地区还是渠道的选择上，我们会问：品类的天花板如何？如果欧美市场卖的是同一盘货，那么我们应该守住区域，拓展渠道；如果欧美市场是两盘货，那么我们应该守住渠道，拓展区域。这样可以有效避免处理两盘货带来的低效率和多风险。
同样，在拓展品类还是品牌的选择上，我们也会进行两两一组的考量。如果品类的天花板高，那么我们应该守住品类，拓展品牌；如果品类的天花板低，那么我们应该守住品牌，拓展品类。以安克为例，充电宝品类的天花板相对较低，因此安克在拓展时，选择了守住安克这个品牌，进入新的品类——耳机。耳机品类的天花板远高于充电宝，因此当安克做耳机时，又选择了守住耳机这个品类，再拓展品牌，如推出更高端的Soundcore品牌。
总之，“四个单一起步，走向四拓”的策略，不仅是我们出海战略的核心，更是我们帮助企业稳步拓展海外市场的有力武器。通过精准的地区选择和品类拓展，以及稳健的打法，我们有信心带领更多的中国企业走向世界，实现全球化发展的宏伟目标。
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