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某煤炭集团是一个拥有20余家子公司、在岗职工2万多人的大型能源集团，下属有省内及省外数10对生产矿井，是全国煤炭行业的佼佼者。
一、面临的问题
在集团大力推进信息化建设的进程中，IT 应用场景日益繁杂。如今，跨业务、跨部门以及跨系统的业务需求迫切程度与日俱增，给集团的数字化管理也带来了不小的挑战，其中表现得尤为突出的有以下几方面：
1、跨部门业务数据无法互联互通，业务之间关联性差。如：采购部门和财务部门对齐一份合同信息前后大约需要一周时间。
2、经营管控过程中大量的数据统计、汇总需要人工处理，工作量巨大，每年要花费一个月时间做年终汇总等相关工作。
3、同一实体在不同业务系统存在不同的编码规范，导致“一物多码”，如一个设备有五套编码，导致无法正确统计企业内设备的真实数量。
4、数据缺乏有效的管理机制，如缺失物料停用管理手段，生产计划未基于最新的物料清单进行，从而造成库存积压。
二、煤炭行业主数据管理的痛点
煤炭行业与电网、石油等信息化建设起步较早的行业类型相比，在主数据管理中面临着以下痛点与挑战：
1、煤炭型集团独有的管控模式：
煤炭集团对子公司的管控模式为战略管控，特点是“抓大放小”，集团主要关注整体的战略规划、绩效考核等工作，很少干预子公司的具体日常经营活动。煤炭生产、仓储、发运等业务流程由子公司及矿端管理，相关业务主数据缺乏统筹管理与运营监控，集团无法开展及时有效的管理措施。
2、煤炭型集团信息化程度参差不齐：
集团、子公司各业务系统建设路径不一致，从而形成了一个又一个的业务竖井，比如OA、HR、PLM 、CRM、ERP、MES等系统都存在信息化建设程度参差不齐的现状。
3、集团、子公司两级不协同：
目前集团存在集团、子公司同一业务未实现纵向对齐的问题，诸如采购、结算、供应等环节有多套重复流程，扩大了业务周期；
4、可借鉴经验少，主数据难识别：
缺乏可参考的数据标准，对主数据的识别存在不准确、效率低的问题。
三、解决办法
1、统一标准，循序渐进
针对集团的管控模式，本方案提出由集团统一制定并发布通用的主数据标准，各子公司（矿端）在遵循这些通用标准的基础上，补充并维护各自业务相关的主数据标准，分阶段逐步实现集团数据标准的统一。
2、统一框架，“因地制宜”
针对信息化程度参差不齐的现状，以主数据标准管理为基础，根据业务归口部门的信息化水平，设计不同的主数据接入、维护和管理的融合方案。
对于“数据归口部门单一”的情况，倡导以业务为导向制定标准。通过清洗集团级业务系统的数据，并与主数据管理平台实现对接，从而确保数据的同步更新。
对于“数据归口部门不唯一，且无业务系统”的情况，倡导统一维护、统一审核的机制。通过主数据管理平台进行统一的新增、维护操作，并设立标准化的流程进行审核与发布。
对于“数据归口部门不唯一，有多个业务系统”的情况，倡导以业务为导向制定标准。各业务部门在主数据管理平台上新增和维护各自所需的主数据，随后由指定的业务主管部门进行统一审核，并在审核通过后发布。
3、统一运营，两级协同
针对业务不协同问题，建立符合集团需求的标准化组织、管理制度及流程体系，实现制度统一、协调一致和运营集中管理，从而有效解决落地过程中的沟通协调难题，高效开展统一采购、统一结算、供应链管理、合同管理及项目管理等业务。
4、AI赋能，增强治理
四、成效
1、合同主数据标准统一，相关业务进行线上流转，横向数据贯通后相关业务办理时长缩短50%；
2、财务主数据与业务主数据打通，近上千条原始采购设备单据实现自动流转并将单据即时推送至财务系统，减轻约70%的数据填报工作；
3、物料主数据实现”一物一码“的管理，有效消除近60%的重复物料记录，盘活了呆滞库存达数千万元，减少了物资采办需求量数亿元，降低了整体的库存管理成本；
4、确定主数据责任管理机制，减少了设备资产在不同组织下重复维护的工作量约20%，从而增加设备可用率30%，显著降低了设备管理的投入费用；
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