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日本零售市场相对饱和，线下渠道整体没有增长。2000 年-2019 年日本百货商店销售额、大型零售店销售额、超市销售额复合增速分别为为-2.4%、-0.8%、0.2%。日本线下渠道中的超市维持小幅增长，百货销售额与大型零售点销售额均出现收缩。 数字化转型网www.szhzxw.cn
激烈的市场竞争塑造了优秀企业的强运营能力。日本泡沫经济破灭后，日本经济长期低迷和通货紧缩。日本消费更加注重性价比。折扣店应运而生，以低成本的经营模式降低商品价格，满足消费者对物有所值的需求。其中最为知名的企业之一便为唐吉诃德。
唐吉诃德的经营模式源于尾货销售，通过 CV+D+A 模式来保证购物体验。CV+D+A 的经验理念是为消费者提供便利（CV）、具备性价比（D）和有趣的购物体验。具体举措包括：注重产品质量，保证低价产品的高质量；部分门店 7×24 小时营业，新冠疫情之前 50%左右的营业 额都来源于晚八点后；购物时添加非日常性乐趣体验，如吉祥物、探索性购物安排；日常性的折扣保证用户的折扣体验等。
零售模型打磨成熟，公司开启海外扩张。公司于 2006 年开始布局美国夏威夷市场，但是更大规模扩张则集中于 2010 年之后，2013 年收购 MARUKAI CORPORATION，在北美和夏威夷经营商店；2017 年收购在美国夏威夷经营 24 家超市的 QSI, Inc.的全部股份，同年，新加坡首店开业公司进入亚洲；2019 年后进入中国香港、泰国；2021 年进入中国台湾、马来西亚和中国澳门。 数字化转型网www.szhzxw.cn
唐吉诃德海外扩张的基础在于海外消费者对于日本商品的需求以及公司所具有的突出零售运营能力。日本本土零售增长已经进入低增长阶段，向外扩张获取更快速增长是重要方向。唐吉诃德的门店模型侧重于性价比和购物体验，能够更好应对电商冲击。对于美国市场而言，消费者本身具有更深的线下购物消费习惯，同时唐吉诃德进入美国的方式主要通过收购，因此可以充分利用原有门店积累的资源，这与公司在日本扩张有一定相似之处，唐吉诃德曾经收购长崎屋，并且对此进行改造。对于亚洲市场而言，公司同样选择了合适的时机进入，以中国香港市场为例，疫情使得一些线下门店经营不善，公司趁机逆势扩张。
中国的产品仍然具备极具竞争力的成本优势。中国产业链已经形成集群，中国的出口产品优势已经由人力成本驱动转为产业链能力驱动，当前仍处于人力成本竞争阶段的东南亚国家尚不具备承接产业链转移的条件。中国的产品在以美国、日本为代表的零售渠道仍然占有重要比重。
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