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业务流程再造（BPR）基本概念
流程再造不同于流程优化，流程优化是在现有流程的基础上对流程的局部进行调整，使流程的效率得到提升，而流程再造是需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生。
一、指头理论与业务流程再造
与木桶原理相反，企业往往很难让每块“板”都一样长，在很多情况下，稍长的“板”决定了其特色与优势，在小范围内成为制高点。数字化转型网www.szhzxw.cn
就跟我们的手一样，有些指头会长，有些指头会短一些，对于企业来说，如果凭借长的“指头”，发挥自己的优势，就能跳出大集团的游戏规则，跳出“红海”，创造“蓝海”，独树一帜建立自己的王国。
这就是企业进行流程再造的核心意义所在，在目前的市场条件下，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，指头理论是一种提倡特色凸显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。
根据前面所讲的流程再造定义，流程再造具有以下3个特点：
（1）根本性。所谓根本性，就是指我们要对流程存在的本质意义进行探讨和反思。在流程再造的过程中，流程再造负责人需要对流程最基本的问题进行反思，这些问题包括：
为什么要执行此事？
为什么要如此执行？
什么是我们的需求？都是谁的需求？
为什么我们要满足这些需求？这些需求与组织战略是否一致？
如何满足我们的这些需求？数字化转型网www.szhzxw.cn
（2）彻底性。彻底性就是指对现有流程完全抛弃，不再对其进行表面化的改善、改变或者修补。通过根除现有不合时宜的架构与流程，独辟蹊径来完成相关流程的设计。
（3）显著性。显著性指流程改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的跃进，可以说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要“精雕细琢”，而剧烈的革命则必须“除旧布新”。
二、业务流程再造矛盾分析
在流程再造的过程中，我们往往会碰见各种矛盾。这些矛盾是企业内部多方利益体的不同体现，会对企业进行流程再造造成各种困扰。因此正确认识并处理好相关矛盾对于流程的正常运行至关重要，这些矛盾主要是：数字化转型网www.szhzxw.cn
1.既要自上而下又要自下而上的矛盾
自上而下指的是企业的整体经营策略分解与执行是从上而下的，通过分解到不同的部门与岗位，企业可以将它的整体意图有效贯彻到每个员工身上。自下而上指的是企业的价值创造是由下而上的，通过企业内部最基础的作业活动，从而实现企业的整体价值创造。如何将企业的策略分解与顾客的价值创造有效地衔接和配合，是十分重要的问题，而流程作为一个策略分解和价值创造传递的媒介，在这个过程中，它应该扮演什么角色，如何有效实现这种均衡，是我们开展流程设计时必须考虑的问题。
2.既要沟通又要坚定的矛盾
在流程设计的规程中，为了了解流程运作的真实情况，获取流程执行人员的认可和支持，需要与他们进行沟通交流，相互传递意见和看法。但与此同时，为了更为有效地进行流程效率的提升，我们可能会对流程执行人员的素质提出更高的要求，可能会改变流程长久存在的习惯运作方式，可能会对流程执行人员的职权范围进行重新调整与设计。在这个过程中，将会碰到巨大的阻力和困难，需要流程优化人员坚定信心，不折不扣地按照新流程的运作要求进行操作和实施。数字化转型网www.szhzxw.cn
3.既要快速实施又要适应变革的矛盾
流程设计完成后，应尽快付诸实施，以便及时发现流程设计中存在的问题并予以改正，同时还可以避免因等待时间过长给流程执行人员造成的焦虑。但与此同时，流程运作将会受到企业发展战略、外部运作环境、客户自身需求等相关因素变化的影响，这些变化导致流程需要进行持续不断的调整和适应。因流程客观环境变化导致流程在实施过程中发生调整的现象并不鲜见，因此如何把握流程的适应性和稳定性之间的关系也是流程优化人员所面临的挑战。
存在矛盾并不可怕，正确认识以上三对矛盾，在流程设计的过程中积极稳妥地进行处理，并根据企业的实际情况进行调整和优化，可以有效地帮助企业取得流程优化所期望的效果。
三、业务流程再造原则
关于业务流程再造所要遵循的原则，不同的人有不同的解释，下面我们简单介绍一下业务流程再造需要遵循的原则。数字化转型网www.szhzxw.cn
1.迈克尔·哈默业务流程再造8大原则
（1）围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
（2）让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
（3）要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
（4）将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。数字化转型网www.szhzxw.cn
（5）将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
（6）将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
（7）从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
（8）领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持——可能再带一点狂热。数字化转型网www.szhzxw.cn
2.阿什利·布拉干扎业务流程再造10大原则
（1）全面业务流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
（2）只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
（3）当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统，将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
（4）当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。
（5）当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。数字化转型网www.szhzxw.cn
（6）当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。
（7）在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际情况同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。
（8）公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。
（9）如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全面流程再造。数字化转型网www.szhzxw.cn
（10）衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。
3.乔·佩帕德和菲利普·罗兰业务流程优化15原则
乔·佩帕德和菲利普·罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须遵循15条原则：
（1）高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。数字化转型网www.szhzxw.cn
（2）必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。
（3）善待人，尊重人。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们。
（4）选对主持者。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。
（5）明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确，要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。
（6）项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应。
（7）设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键，尤其应该注意的是构建绩效度量体系。数字化转型网www.szhzxw.cn
（8）理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。数字化转型网www.szhzxw.cn
（9）整体对待BPR哲理。成功的BPR需要各个战线的全面行动，孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效，甚至会对其他要素产生负面影响。数字化转型网www.szhzxw.cn
（10）短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、打造动能并营建“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。
（11）要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。
（12）要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。
（13）要舍得投入资源。如果流程再造对组织是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。
（14）要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流程设计的强大推动力，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。数字化转型网www.szhzxw.cn
（15）认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。
4.互联网时代业务流程再造4大原则
不管是迈克尔·哈默、阿什利·布拉干扎，还是乔·佩帕德和菲利普·罗兰，他们提出的业务流程再造理念其实都存在一定的缺陷。虽然大家不约而同地谈到领导支持、流程组织变革、利用信息技术固化流程等一些基本的原则，但在互联网时代，我们认为这些原则远远不够，或者说这些原则其实还不够聚焦。除了前面提到的这些原则之外，本书根据互联网时代特点，把互联网时代业务流程再造的原则归结为以下四个方面：用户、产品、速度、平台。数字化转型网www.szhzxw.cn
（1）用户。这是互联网时代企业业务流程再造的关键，任何离开用户（包括外部客户、终端用户、内部客户）满意的所谓业务流程再造都是在“耍流氓”。
“用户是神”。与传统企业“顾客是上帝”的提法不同，在互联网时代我们更愿意讲“用户是神”。“顾客是上帝”是传统的经营思维，“顾客是上帝”是被动地、无底线地迎合，而“用户是神”是一种全新的互联网思维，它要求主动地、有选择地满足顾客某种至关重要的需求。
得“草根”者赢天下。从崔健的“蓝色骨头”手机到罗永浩的“锤子手机”，再到小米手机，这些产品的成功无一不说明“草根”的重要性。在互联网时代，关注“草根”的企业必将获得成功。
（2）产品。“酒香不怕巷子深”，在任何时代，产品为王的定律始终不会被改变。只不过在互联网时代，企业在做产品的时候与之前发生了根本性的变化。如：传统企业强调性价比，而现在更加强调极致；传统企业强调多功能、一体化，而现在更加强调简约；传统企业做产品是企业内部的事，现在转为让用户参与产品研发与生产、销售全过程，这叫客户体验；传统企业强调“推”（即企业通过声嘶力竭的广告、促销等手段让客户选择购买），互联网时代主张“拉”（即得“草根”者赢天下，好产品会说话）；等等。以上这些改变，足以说明在互联网时代产品的重要性。数字化转型网www.szhzxw.cn
（3）速度。在互联网时代天下没有新鲜事。海尔的张瑞敏先生曾经说过，现在企业的竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，精鱼吃傻鱼。这句话用在互联网时代更加切合，这是互联网时代的特征，因此企业在进行业务流程再造的时候一定要记得：速度，速度，还是速度！因为有了速度，小鱼也可以吃大鱼，有了速度，傻鱼也可以吃掉精鱼。数字化转型网www.szhzxw.cn
（4）平台。在互联网时代，所有的企业都将平台化，企业不再是以投资方为核心招聘员工来做事，而是要将公司看作是一个投资方与员工共同创造的平台，让员工不再抱着“打工心态”来做事，而是把公司看作是展示自己才华和实现自己人生价值的平台。
5.流程再造需要避免的陷阱
试图适应一个流程而不是再造流程；数字化转型网www.szhzxw.cn
不以业务流程为重点；
只注意了业务流程的重新设计而忽视了其他的一切；
忽视人的价值观和信念；
满足于点滴的成就；
过早收手不干；
事先对问题的定位、对再造的范围设置种种限制；
容忍现行的企业文化和管理态度，阻碍再造的启动；
企业再造从不自下而上的发生；
指派不懂得企业再造的人来领导变革；数字化转型网www.szhzxw.cn
舍不得向企业再造投入资源；
把企业再造淹没在公司的事务中；
企业再造项目太多，分散精力；
公司首席执行官离退休只有两年时才开始试图进行；
分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的分别；
把精力只集中在设计上；
力图在不得罪任何人的条件下进行企业再造；
在遇到有人抵制企业再造时畏首畏尾；
旷日持久；数字化转型网www.szhzxw.cn
6.业务流程再造后的变化
第一波再造的特点：打破了传统企业的部门职能界限，企业更加专注于创造真正的客户价值的跨职能终端到终端的企业流程。数字化转型网www.szhzxw.cn
新一波再造：基于互联网的敏捷性，进一步打破企业内外的隔离，形成平台与生态组织，加速跨越边界的“再造”；数字化转型网www.szhzxw.cn
工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组;
工作变换——从简单的任务转变为多方面的工作;
人的作用发生变化——从受控制转变为授权;
职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育;
衡量业绩和报酬的重点发生变化——从按照活动转变为按照成果;
晋升的标准发生变化——从看工作成绩转变为看工作能力;
价值观发生变化——从维护型转变为开拓型;
管理人员发生变化——从监工变为教练;
组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次;
主管人员发生变化——从记分员转变到领导人;
7.业务流程再造小结
流程再造是一种思考方式，是变革；数字化转型网www.szhzxw.cn
以顾客为核心，你懂你的顾客吗?
打破现在和局限的心态；
打破部门甚至是组织的界限，寻求专家和跨部门的参与和合作；
充分利用科技和员工潜能；
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