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企业选择进入模式，必然要从国家（或地区）、行业和公司战略三个层面进行考量。中国企业凭借经验一般会采取渐进的模式，即先选择产品出口。涉及渠道战略的出口是最基本的进入模式，好处是企业既能够发挥国内集中生产所带来的规模效应，又能够扩大海外销售渠道。但是，不少企业采用通过分销商出口到国外的间接方式，分销商会利用信息不对称垄断海外市场销售渠道，从而使企业难以获得真实的销售情况和海外客户对产品的反馈。这时候，战略出海就需要提上议事日程，但即使决心容易下，交学费也是不可避免的。
20世纪80年代，曹德旺创办福耀玻璃厂。建厂两年之后，曹德旺第一次试水海外。首站选择了新加坡，因为不了解当地市场，竟然一块玻璃也没有卖出去。在朋友的建议下，曹德旺改变直销的思路，开始寻找代理商，以分销的方式进入海外市场。
这种方式让曹德旺尝到了甜头。直到20世纪90年代，他来到美国，发现自己以30美元的价格向美国出口的玻璃，一级经销商就能够以60美元的价格卖给二级经销商，最终在商店中以200美元的价格销售给终端消费者。看到这一幕，曹德旺作为商人精明的一面不可抑制地迸发出来：既然大量的利润被美国经销商收入囊中，而且经销商们在很多方面还处处压制曹德旺，为什么不直接进入这个市场？于是，曹德旺决定在美国建仓库，直接向美国市场出售玻璃。数字化转型网www.szhzxw.cn
没想到，1996年仓库建成，但企业却在接下来的两年中连续亏损，损失累计达千万美元。背后的原因是，美国的汽车玻璃市场等级森严，几个一级经销商巨头控制着整个市场。一番市场调研之后，曹德旺对渠道模式进行调整，关闭仓库，越过一级经销商，笼络起分散的二级经销商，以50美元的价格直接向二级经销商发货，与包括美国PPG工业集团在内的四大玻璃巨头正面交锋。调整销售模式之后，福耀美国公司扭亏为盈，在美国的市场份额攀升到12.5%。
可见，对制造业企业来说，进入模式的第一重考虑是对渠道的控制能力。没有独特的渠道战略，进入模式就无法得到支撑。如果渠道战略无法配合进入模式并使企业发挥自身的竞争优势，那就不是成功的渠道战略。只有当精心构思的渠道战略既具有可操作性，又可以让企业的竞争优势得以在市场上充分展现，才能助力企业成功进入目的地国家的市场。
为了追求出海的效率，企业还可以采用收购兼并的方式。海外并购帮助企业直接获取先进技术和成熟供应链、销售渠道，完善产业链上下游布局，拓展业务范畴，可使企业快速切入海外市场。但由于面临双方团队、业务融合及被收购公司有效控制等问题，如何实现“1+1＞2”是海外并购企业需要应对的挑战。
关于中国企业海外并购的经验和教训，已经有大量的案例和分析见诸报端。我们想从如何妥善处理与工会的关系入手，帮助企业家厘清跨国并购在制度层面的差异。
工会制度在发达市场经济国家已经非常成熟。以美国为例，从总体来看，工会制度给工会会员、非工会会员、雇主带来的收益，大于他们为工会制度支付的成本。也就是说，工会制度对国家和社会是有积极作用的。工会制度能够在美国存在和发展200多年，原因也正在于此。和中国工会相比，美国工会作风强势，有时甚至会干扰企业的正常运行。很多初涉美国市场的中国企业家，都对工会制度不以为意。第一次体会到工会制度的威力之后，曹德旺也曾拂袖而去。但对工会制度认识的转变，最终成就了福耀玻璃征战全球的辉煌。数字化转型网www.szhzxw.cn
2005年左右，曹德旺曾考虑收购底特律的一家玻璃制造商。和管理层见面的时候，会议室里的座次令他感到非常诧异。他坐在长条桌的桌首，两侧一边是管理层，一边是工会代表，而且一一对应。这边是生产部的高管，对面就是工会生产部的代表；这边是财务部的负责人，对面就是工会财务部的代表。这样开了一下午会之后，曹德旺打消了收购的念头。但对汽车玻璃制造商来说，美国市场是必须进入的，而收购则是最有效的方式。因此，在工会制度下经营是曹德旺避不开的一个挑战。
2014年，福耀玻璃收购了美国PPG工业集团旗下位于伊利诺伊州的芒山工厂，工会制度再次成为一块绊脚石。在福耀玻璃进驻之前，芒山工厂的工会已经和PPG打了5年官司，一直没有结果。当时PPG开出来的条件是，福耀玻璃进来后可以解散工会，PPG负责赔偿。这本来是帮助曹德旺做好善后事宜，但曹德旺对工会制度的理解已经发生彻底的改变。他认为解散工会“不是得罪几个美国人，而是得罪了整个美国”。
工会也需要生存。一旦双方建立共同的目标，工会和雇主也可以和谐共生。曹德旺否决了解散工会的建议，他告诉对方自己的想法是“只要求我们之间精诚合作，把这个项目做好”。曹德旺后来解释说：“这就像你去东南亚的热带雨林，那边有鳄鱼会吃人，但是当地人也能和它和平相处。所以只要你去了解它的食性和规律，创造条件去适应就行了。”时至今日，芒山工厂的工会一直和管理方相处得很好。
最后一种进入模式是新建全资子公司，即跨国公司在东道国建立自己的子公司。这种新建全资子公司的模式，最大的好处就是“完全内部化”，跨国公司能够实现对投资项目的完全控制，从而收获全部的潜在回报。问题在于，这种方式切入市场速度相对较慢，不仅流程复杂、耗时长、成本高、风险高，而且由于完全依靠自身，对企业人员配置、经验、运营能力均提出了较高要求。这除了有经济风险，还有政治风险。比如，部分中国企业在墨西哥建厂的投资深陷泥潭。因此，这种新建全资子公司的进入模式被认为是难度最高的。
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