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东南亚医药市场经常被看作“20年前的中国”：规模较小，但政治稳定、经济发展快速，具有巨大的增长潜力。来自中国的创新药、生物类似药，可以与MNC在高端用药市场分一杯羹。

但是，这并不意味着价格合理的中国产品进入看起来空白的、“可负担的创新市场”就能取得成功。出海卖产品需要投入大量物力、人力，相比单纯卖技术或原料，难度高出几个量级。

例如君联资本所投资的印尼生物医药公司ETANA，近期其从信达生物及沃森生物技术转移的贝伐珠单抗和PCV13疫苗完成本土化规模生产，并获得印尼药监局批准上市。由于印尼出台TKDN本土化政策，达到40%的印尼本土产药品，那么其他相同的进口药物将被禁止进入印尼基本药物清单。TKDN高评分下的本土化产品贝伐珠单抗和PCV13疫苗获批后，将有机会进入印尼医保并独享印尼市场。对这一药物领域的抢先占据，其背后是ETANA积攒多年的生产制造能力以及注册能力，其早期建设经历了漫长而巨大的投入。

据ETANA CTO史秋明博士介绍：“我们从2014年前后开始筹建ETANA，在当地完全没有生物医药产业基础的情况下花费了两年时间招兵买马，又经历了建设生产基地、寻找供应商、与监管机构沟通标准和法规等一系列复杂而关键的步骤，终于才在2018年推出首个商业化产品。”

“以PCV13疫苗为例，我们于去年12月正式启动产品本地化的冲刺阶段，半年内完成了试验批、工程批和验证批的生产，获得GMP生产许可证及三个月的稳定性试验等全部流程，最后整理提交所有报告并正式获得印尼药监局上市许可。”

在组织与人力上的投入，在东南亚地区显得更加复杂，对于很多想要落地在此的公司，即便是组起一个还算凑合的团队，也很难串起来自世界各地、具备不同文化背景的员工，凝成有效的向心力。

绿叶制药在东南亚地区的团队耗费了数年形成了当前数十名员工的规模，尤其是近几年的扩张，大部分关键职位由Andy Siow将赛诺菲、辉瑞、灵北等跨国药企的地区负责人招聘而来，凭借多年的跨文化沟通与管理经验，Andy Siow为绿叶组建了一支相当具有竞争力的团队。

其根本在于绿叶制药对于海外市场的态度与重视——视东南亚地区为有增长潜力的、可贡献营收的新兴市场，而不是一个出海的替代或补充选项，因此长期投入并注重当地团队运营。

“我们和总部的合作是无缝对接的，绿叶总部经常提供战略指导，资源调配也相当充分，曾经支持我们在90天内完成马来西亚团队和办公室的建立。品牌管理和公关团队确保了我们在各个市场的一致性，供应链团队则帮助我们应对东南亚地区的物流挑战。合规培训、财务规划、法律指导等方面，总部也都提供了强有力的支持。”Andy Siow总结道。

进入东南亚市场的多项考量因素，来源：绿叶制药

东南亚市场，总是和“掘金”一词联系在一起。但在东南亚市场想获得成功，深刻了解是必需的前提。比如东南亚的监管环境可能是相当棘手的。在东南亚地区，欧美日产品被市场广泛认同。由于东南亚的医疗体系深受这些国家的影响，符合欧美标准的品种更合适东南亚出海：出口新加坡的产品要求必须至少在两个以上国家上市（包括原产国），还有的国家要求原研国的IND批件，甚至要求FDA、欧盟获得批件。

因此可以看到新型医药企业康联达Rxilient，重点融汇欧美标准品种，在当地注册并以合理的价格推向东南亚等新兴市场。其引进东南亚市场的君实PD-1产品特瑞普利单抗，是首个获得美国FDA和中国NMPA批准上市的中国公司开发的PD-1单抗；以及引进欧美创新药，包括获得美国FDA及欧洲EMA批准的首个非节段型白癜风的治疗药物芦可替尼乳膏等。

而对于了解东南亚真实市场情况与当地文化，更多企业的问题在于，认知仅停留在“东南亚市场碎片化”等表面特征上，站在局外透过文化镜片审视、旁观这个市场，却未成为真正的参与者。

相关投资人对动脉网表示：“中国药企处于出海东南亚初期阶段，不管是想要获得订单还是利润，都要case by case地去探索，最重要的是先走出去。”

但走出去赚钱之前，先尊重它。

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