企业出海的几大路径选择——战略联盟：正正可能得负

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如果企业采用建立战略联盟模式，比如中国企业在海外与目的地所在国企业成立合资企业，好处在于联盟企业可以分享彼此的资源和技术专长，通过集中采购和生产，获得更好的交易条件和更高的生产效率，同时分担风险和成本。在市场拓展方面，企业可以通过战略联盟进入新的市场，获得新的客户群体和分销渠道，增加销售额和市场份额。在技术与创新方面，成立战略联盟有助于企业获取先进技术和创新能力，促进共同的技术进步和产品创新。战略联盟相较于并购等方式，更加灵活，能够快速适应市场变化和消费者需求。

成立战略联盟的劣势在于不同企业的文化、价值观和管理方式可能存在差异，这可能导致合作中的沟通和协调问题，而且战略联盟需要有效的管理机制来协调各方的利益和行动，这无疑增加了管理的复杂性和运营成本。特别是，当合作伙伴之间存在利益冲突时，可能导致合作关系的紧张甚至联盟解散。更麻烦的是，合作伙伴可能成为未来的竞争对手，这可能会增加合作伙伴对合作方优势领域的威胁。

由于缺少核心技术，1994年的福耀玻璃增长乏力，而法国圣戈班作为全球第三大汽车玻璃企业，正积极筹划进入中国。经过两年谈判之后，双方于1996年达成协议：圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃成立合资公司，法方控股51%，福耀玻璃占股49%。

合资第一年，双方就在开拓美国市场的策略方面发生了冲突。曹德旺对美国市场志在必得，而圣戈班在北美有自己的工厂。圣戈班在全世界拥有300多家合资公司，福耀玻璃只是其中之一，只是圣戈班借道进入中国市场的一个大型生产基地。如果支持福耀玻璃海外扩张，无异于给自己在全球各地培养一个新竞争对手。于是，圣戈班用逐渐抬高福耀玻璃出口产品定价的方式，制约其海外发展。

1998年福耀玻璃第一次出现亏损，于是退出与福耀玻璃的合作提上了圣戈班的议事日程。1999年春，曹德旺与福耀集团出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的股权。同时，曹德旺与圣戈班约法三章，圣戈班5年内不得进入中国市场，这为福耀玻璃的发展赢得了空间和时间。虽然3年合资以分手告终，但与世界一流企业合作，令福耀玻璃的产品质量和工艺水平大大提高，治理结构和财务制度更加健全，在经营管理上迅速与国际接轨。

再比如TCL并购阿尔卡特，双方共注资1亿欧元成立合资公司，这是中国手机行业在21世纪初最大的跨国并购案例。在当时，低成本的中国制造商和具有全球地位的品牌合为一体，被认为开辟了一个新的整合时期。但是，正正不一定得正，强强联合不一定更强。成立9个月之后，双方就宣布解散合资公司。虽然对外公开的解释是无法在严酷的市场状况下停止亏损，但背后还有更复杂的原因，比如从惠州选派管理层空降到阿尔卡特，强制推行TCL文化。阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。TCL集团董事会主席李东生曾抱怨，法国同事在周末期间拒接中国同事的电话，而法国方面管理人员则埋怨天天工作，毫不放松。在销售方式上，阿尔卡特采用的是分销模式，而TCL改用在中国擅长的直销模式。随着团队文化冲突的加剧，人才大量流失，再加上业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现巨额亏损。为此，TCL付出了巨额学费。