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一、为什么出海？
中国企业为什么出海？基本上内因和外因是相辅相成的。如果从市场本身的诉求来讲，实际上好多企业出海是因为中国市场竞争太卷了，要突破规模或利润瓶颈，越来越多的企业愿意在海外重新去梳理自己的品牌、成本定位。
尤其是新兴企业出海，不只是从市场角度，更重要的是整个价值链条中到底哪些产品和服务将要出海，哪些价值链环节需要出海？
比如，一些以科技驱动的公司研发中心是否在初期建立的时候向欧美进行延伸？其次是人才布局在哪里？它周围的政策是不是利好？在开始的时候是不是可以直接锁定一些区域，某一类型的人才。这比选定一些目标公司还要重要一些。
比如，做设计的，法国、意大利是非常重要的一个首选。当企业规模做大了，有时候需要建一些共享中心，东欧、印度等国家是首选。还有一些国家（地区）对于税收，对于整个全球资金调动是非常有益的，像荷兰、新加坡是首选。
再就是产能布局。在中美贸易战之前是大开大合的状态，出海完全可以依照价值链，比如说研发设在欧洲，生产设在拉美，市场设在中国或印度等等。
之后这种大开大合的全球化相对来说会更少了，反倒是做区域化，如何把自己的产业链在区域内做一个小闭环。比如亚太区是一个大区，南太平洋区是一个大区，欧洲东北欧和西欧是一个大区，这比过去要求会更高一些。
最后一个看的重点是什么？产融结合。但并不是所有企业都希望能做产融结合的，因为如果把融做得过高，风险系数会特别高，而且融有时候是挣快钱，容易稀释做实业的东西。
GE就非常典型，作为一家百年老店，金融业务给它带来的风险和波动实在太大，导致它本来做的非常正确的事情上，比如说数字化转型、新能源投资，做了很多错误的决定。
产融结合，更为重要的实施企业自己本身的家底和DNA，不是为了融而去融。
二、出海的类型
出海的类型，海外能力的构建有这几种路径（方式）：
A聚焦中国，即国内为主，国外为辅
B能力引进，即从全球价值链到中国市场
C业务出海，即从中国价值链到全球市场
D全球企业，即从全球价值链到全球市场
不同企业的起点不一样，但路径几乎是殊途同归，最后希望能够归到D，希望建立一个全球企业。确实，无论是在价值链条上，还是全球布局上，海外收入占比的起点确实可以不一样。
稍微展开一下。比如华为，实际上它是从A到C到D，也就是最开始的时候，它更多的把中国的产品和解决方案进行出口。从海外贡献而言，能力慢慢构建起来了，最后形成D。
海尔是从A出口，然后到全球能力的共建，再到D。字节跳动则直接从A到D，或者是在建立之初就能到D，为什么？一是它的整个价值链条相对来说非常短，不像建个厂要找多种类型的人才，它主要写代码，找很多数字化的人才，基本上产品可以源源不断地产生。
二是试错成本相对低。一个产品试水几天大致就能知道客户的反馈，所以它完全可以非常快地、不断地做海外市场的试水、试错，往海外大的机构这个方向去做。
希音其实一直C做得是比较好，也就是利用中国（广州）的服装生态供应链慢慢去做扩展，它的价值链条在中国，市场销售到了海外，以美国为主。但如果只是在C的话会遇到很多，比如数字安全信息等挑战。所以希音慢慢也会说，在美国去铺开做一些线下，一些研发投入。
因此，最终只靠中国的生态去收购国际市场的粮食是不够的，还需要在国际市场有一定的播种，回报才能更加持续。
三、目标市场选择
企业出海的目标市场（国家）到底怎么选择？
不是所有企业家都需要特别严谨地做数据来证明哪些市场特别好，有些凭借的是企业家本身敏锐的市场嗅觉。
出国去转一转，然后靠企业家的对于市场特别敏锐的一些直觉，可能就已经知道什么样的市场比较适合一开始就出海。所以请相信自己的市场直觉。
在目标市场选择方面，还是有一些验证要素的，有宏观基础分析，包括宏观经济的吸引力，中资企业进入的可行性分析等。
有行业基本特异分析，包括一些行业政策和监管风险，之前只要做到合规不出事就行了，现在中美贸易的复杂性之下的国家关系状态，变化关系，朋友圈关系等都要关注。当然，也包括一些细分市场的吸引力，本地能力优势等。
针对这些不同的指标，我们有一定的建模放在一个图里。如下图，每一个圈圈的大小代表市场本身的大小。
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