数字化转型网流程与架构专题将关注流程规划、流程设计、流程优化、流程风险管理、流程再造、流程自动化、流程标准化、流程监控与评估、端到端流程、微服务架构、分布式架构、云架构、数据架构、业务架构、技术架构等相关方面。
一、流程基础
流程是指工作活动流转的过程。数字化转型网www.szhzxw.cn
ISO/IEC 9001中对于业务流程的解释是：
业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
组织运行体系所有其他组成要素需要基于流程设计要求进行配置与匹配。
通过流程视角能够真正看清楚组织系统的本质与内在联系，理顺民流程能够理顺整个组织系统。
流程是组织运行体系的框架基础，流程框架的质量影响和决定了整个组织运行体系的质量。
把流程作为组织运行体系的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式（如组织结构、信息系统结构、设备结构等），能够建立组织秩序，满足和谐与高效的组织发展需求。
1、流程要素与生命周期
流程的基本要素包括：数字化转型网www.szhzxw.cn
流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、客户、最终流程创造的价值。
流程的特点主要包括：
目标性；
内在性；数字化转型网www.szhzxw.cn
整体性；
层次性；
(1）组织战略执行保障体系。
组织管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。
战略目标是组织运作的方向和指导思想。数字化转型网www.szhzxw.cn
在战略明晰的基础上，组织还需要构建战略执行保障体系，具体包括以下三层：
①第一层：
以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层。
②第二层：
以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。数字化转型网www.szhzxw.cn
③第三层：
以ERP（组织资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。数字化转型网www.szhzxw.cn
流程执行层是战略执行落地的核心枢纽，在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用，组织的战略目标需要落实到流程上从而方便执行。数字化转型网www.szhzxw.cn
(2）流程生命周期。
流程与产品类似，也有生命周期的概念，流程也是从导入期到成长期，经历成熟期之后步入衰退期或变革期。数字化转型网www.szhzxw.cn
组织需要通过流程优化或再造来持续提高成熟业务的运行绩效，以充分适应竞争需求。
2、流程管理价值原则
具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。
3、流程导向管理特征
流程不是简单的岗位职责流转，也不是独立的活动流，而是以活动流为主线将组织管理体系的其他要素有机地结合在一起，所以流程实质是一个系统，包括了人、财、物等各种要素。
流程的绩效就是整合活动流相关的各种资源产生的综合绩效，包括了人力资源、资金、原材料、设备设施等的绩效，是组织管理体系的整体绩效。数字化转型网www.szhzxw.cn
流程导向的管理模式具有以战略目标为导向、以流程为主线和强化流程的管理等特征。
二、流程规划
1、端到端的流程
端到端的流程是指从获取业务对象需求开始，到业务对象满意结束，也就是要以终为始，目标导向。
端到端流程管理的本质就是要让组织更多地关注贡献，而不是任务本身。数字化转型网www.szhzxw.cn
端到端的本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果。
端到端是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具体目标上。
2、组织流程框架
设定流程规划的目标要考虑本组织的实际情况，如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标的可实施性等各种因素。数字化转型网www.szhzxw.cn
从端到端的流程到组织整体流程框架，称之为流程从“线”到“面”的优化，具体包括两个方面：流程与战略的匹配和流程问运行始终协同。
流程从“线”到“面”的优化，使得组织按纵向和战略目标对齐，而横向执行的步调一致，从而提升组织战略一体化的管控能力。数字化转型网www.szhzxw.cn
某组织战略导向的整体流程框架
组织的整体流程框架反映其整体业务模式，体现的是从组织最高管理层视角对组织的整体认识。因此，整体流程框架图既要能反映组织的业务运作特点，又要能突出组织的战略或核心竞争力，以及组织各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。数字化转型网www.szhzxw.cn
不同的组织可以按照自己的实际业务情况来建立流程框架和流程清单。
3、流程规划方法
流程规划是一项技术性较强的专业工作，也是一项工作量较大、持续时间较长的工作。
流程规划的方法可参考基于岗位职责的流程规划及基于业务模型的流程规划，
4、流程分类分级
组织内所有流程理论上是可以互相关联和贯通的，为了高效管理这些流程，有必要先根据流程的性质进行分类，这有利于从整体上把握不同类别流程的定位与作用，有利于更好地设计组织流程体系。
组织流程通常可分为：战略流程、运行流程和支持流程。数字化转型网www.szhzxw.cn
1）战略流程
战略流程是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长／中／短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等。
2）运行流程
运行流程就是直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。数字化转型网www.szhzxw.cn
运行流程包括产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）和服务链（服务管理）等。数字化转型网www.szhzxw.cn
运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略一一业务模式运行流程。
3）支持流程
支持流程为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类。
支持流程一般是纵向职能专业导向的，专业管理部门明确，干系人相对容易确定，流程横向协调的难度相对较低。
支持流程的设计要以战略流程为导向，要能够有效地支持组织未来的发展战略，为战略目标的实现准备好相应的专业资源、支持与管控能力；要以支持与服务运行流程为目的，能够真正帮助提升运行流程的效率与效果。
在流程划分过程中，对于同样范围（即相同起点与相同终点）的流程因不同的管理需求可以设计不同的流程管理操作线路：
按业务对象分类：可以分为组织级业务对象、个人用户、政府单位及其他。
按业务风险分类：可以分为普通审批流程和审批绿色通道等。
按不同的输入分类：可以分为电子订单处理流程与于工订单处理流程。
按重要度分类：可以分为主辅料采购流程、备件采购流程、办公用品采购流程等。
按业务模式分类：可以分为定制产品管理与库存产品管理。
按管理对象不同分类。可以分为收入会计、管理会计、应付会计、固定资产、总账等。
对于流程的分类分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，可将其分为以下级别：
一级流程：是高阶流程，也称为“域”。它往往是端到端的流程。
二级流程：是中阶流程，在每个“域”内，也称为“域过程”。
三级流程：是低阶流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，即工作活动比较具体的流程。
三、流程执行
流程执行是能够成功地把流程管理推动起来，并且通过流程管理方法的应用，为组织带来回报与价值。
如何保障流程管理有效执行，可参考的措施包括如下几个方面。
(1）理解流程是执行流程的前提。
(2）做好流程变更后的推广。
(3）新员工入职流程制度培训。
(4）找对流程执行负责人。
(5）流程审计及监控。
(6）把流程固化到信息系统中。
(7）把流程固化到制度中。
制度是管理的标准与基本准则，制度同样是流程执行保障的重要工具，把重要流程形成正规制度后，其执行力能够得到保证，制度代表了组织权威，有强制
属性，有较强的约束力。数字化转型网www.szhzxw.cn
制度包括两大部分：
①流程必须要遵守的规则，保证流程操作有章可循，将流程的关键控制点用制度的方式严格地管理起来；
②对流程执行绩效的激励制度，保证流程执行有激励机制保障。数字化转型网www.szhzxw.cn
(8）流程文化宣导。
四、流程评价
流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，确保设计更加符合战略要求，如流程运行线路精简，不增值活动比率低等；对下确保组织有力执行，流程目标能够实现。
1、流程检查方法
常见的流程检查方法主要有流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等。
1）流程稽查
对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排（主要表现为组织的流程制度）是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）流程绩效评估
流程绩效评估是对流程运行的结果、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况。数字化转型网www.szhzxw.cn
流程绩效评估的3个维度为：效果、效率和弹性。
流程效果也就是流程的产出在多大程度上满足了业务对象的需求和期望，是达成流程绩效设定目标的程度。数字化转型网www.szhzxw.cn
流程效率是指追求流程效果的过程中，各类资源节约和杜绝各类浪费的程度。
流程效率的典型指标有：处理时间、投入产出比、增值时间比例和质量成本等。
流程弹性是指流程应具备的动态调整能力，以满足业务对象当前和未来的需求，适应性是流程弹性的典型指标。
建立战略导向的流程绩效指标体系步骤包括：
①将组织战略目标按平衡计分卡从4个维度分解成符合效率管理模型（又称SMART原则）的目标；
②将流程目标分解到组织一级流程上；
③将流程一级目标分解到可管理级流程目标：数字化转型网www.szhzxw.cn
④确定流程绩效评估体系。
流程绩效评估分析可以从4个方面开展：
①与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之间的差距，对差距进行原因分析，找到问题所在并加以改进；数字化转型网www.szhzxw.cn
②在组织内部做横向比较，其适用于在不同区域设有分支机构或办事处的组织，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争及流程管理成功经验的相互学习：数字化转型网www.szhzxw.cn
③与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析，从而了解本组织在市场上的相对表现，结合组织的运行策略，能够准确地找到组织流程改进的方向及目标：数字化转型网www.szhzxw.cn
④对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，通常可以采用控制图的方式。
3）满意度评估
流程的要求都是组织内部的设计和规范。
满意度评估信息的来源有：
①日常沟通记录。
②投诉、抱怨信息。
③走访信息。数字化转型网www.szhzxw.cn
④电话回访。
⑤满意度问卷调查。
⑥满意度评估信息库的建立。
4）流程审计
流程审计是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议。数字化转型网www.szhzxw.cn
(1）绩效考核。
流程绩效评估反映了流程结果的质量、流程执行的水平和流程管理的水平，并能够显示出流程管理者在流程管理方面存在的缺陷或不足，这也是绩效考核的重要内容。数字化转型网www.szhzxw.cn
(2）过程控制。
(3）纠正措施。
(4）战略调整。
五、流程持续改进
1、流程优化
根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为3种：问题导向、绩效导向、变革导向。
问题导向：如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等。
绩效导向：如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。数字化转型网www.szhzxw.cn
变革导向：如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。
流程优化需要找到优化目标：
一是找实现组织战略要求的目标：
二是找组织需要解决的问题。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、流程评价应用
流程评价的价值在于是否能够将评价结果应用到工作中，并通过这些应用使流程检查产生价值。
不断地以业务对象需求为导向来优化流程，业务对象满意度会提高，流程所创造的价值也会提高，流程的绩效也随之提升。数字化转型网www.szhzxw.cn
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