企业数字化战略研习社关注数字化战略规划、数字化组织变革、数字化技术应用、数字化风险管理等话题。
随着人工智能、大数据、云计算、移动互联网和物联网等数字科技的蓬勃发展，数字化正在深刻影响企业的内外部环境。作为强调企业与环境动态匹配的学科，战略管理自然面临着如何在新形势下实现理论对变化环境的理论映射。然而，学界对于以全新的理论解释与指导数字化情境中的企业实践，还是通过修正现有理论使其适应新环境变化，还是完全可以依靠以往理论作为“认知地图”指导学术研究和企业实践，存在着不一致、甚至对立的观点。在回顾战略管理核心理论、讨论数字化环境的主要特点、以及梳理现有文献对于数字化和战略管理理论关系的基础上，本文尝试总结数字化对现有战略管理理论的挑战、讨论数字化拓展战略管理理论的可能、以及展望未来研究的可能方向，以期为开展基于数字化情境的战略管理研究提供借鉴，并为数字化背景下企业的管理实践带来启示。数字化转型网www.szhzxw.cn
一、企业的存在问题
战略管理理论研究的一个经典问题是企业为何存在。不同理论视角都试图予以不同的解读。数字化时代，技术的赋能使得企业相较于市场在降低成本、资源调配以及环境响应方面都显示出截然不同的效率；与此同时，战略管理的研究对象也由以往的单一企业或交互企业网络转变为模块化、多变化、动态化的企业，共享平台以及生态系统。在此背景下，现有组织存在的必要性受到了前所未有的挑战，如何适应新的市场逻辑并激发企业生态间的合作潜能成为重要的研究话题。数字化转型网www.szhzxw.cn
1、人工智能挑战人力资本
数字化革命也被称为第四次工业革命，至此人们开始进入智能时代。在这一轮革命中，最重要的区别在于，过去所有的技术革命都是淘汰生产资料，而这一轮技术革命开始淘汰人这一生产力。现有研究一方面承认了数字化变革大幅度提高了企业相较于市场在配置效率上的先进性，另一方面也开始探讨数字化对传统工作模式与人力资源的威胁与挑战（Arntzetal.，2016）。数字化转型网www.szhzxw.cn
首先，人工智能对人力资本的替代成为重要的研究话题。智能算法的纯粹理性与高计算能力已经使其在许多情况下成为优于人类的潜在决策者，AI对管理者的控制权与决策权产生了挑战。其中，一些研究致力于开发与优化人工智能决策的模型。人工决策与算法决策可靠性的比较也引发了广泛的探讨。Shrestha等（2019）基于5个维度对比分析了人工决策和AI决策的异同，并据此提出3种能够将两种决策方式结合的框架：全权委托给AI进行决策、混合人—AI及AI—人的顺序决策、聚合的人—AI的决策。研究发现，对于多数管理者而言，算法决策过程仍是一个黑箱，他们需要为算法决策的结果负责，这成为阻碍管理者对算法授权最重要的考量，因此大多数管理者仍将自己决策作为首选。剥夺管理者对算法决策结果的责任是不可取的，这意味着管理者控制权与权力的完全转移。数字化转型网www.szhzxw.cn
其次，数字化也对劳动力市场构成了潜在威胁，强个体的出现导致雇佣关系趋于不稳定乃至消失，从而削弱了企业作为企业或承诺集合的理论视角。人力资本的流动性加剧，跨界流动已成为大势所趋。全球知名咨询公司Gartner于2019年发布的一项针对全球3000名企业CIO的调研报告显示，有95%的CIO认为，数字化时代改变了工作内容。数字化转型替代现有工作岗位加剧了减少员工自主权、降低员工工资、降低决策理性、增加组织风险及增加社会不稳定性的可能（Arntzetal.，2016）。还有研究探讨了人工智能对不同职业的影响。Felten等（2019）基于大数据样本，利用最新的分析方法隔离了AI特定功能（例如图像识别、翻译等）的影响，将AI与广泛职业技能联系起来，分析了AI对劳动力市场的影响。研究结果表明，受AI影响的职业一般都面临岗位增加、薪酬下降的问题，与此同时，受AI影响的高薪职业经历了显著的就业增长，而低薪职业中则没有发现AI影响与就业增长的显著关系，受AI影响的高薪职业还经历了显著的薪酬增长，而受AI影响的低薪职业则经历了显著的薪酬下降。这一发现为AI可能加剧收入不平等这一现象提供了实证证据。数字化转型网www.szhzxw.cn
2、无组织工作模式的涌现
在电商、社交等场景下，更高频的数据交互驱动了业务逐渐向数字化转移，价值创造的过程发生了根本性的变化。传统组织难以作为独立的个体置身于数字化商业环境中（Jacobidesetal.，2018），数字化工作平台等新型工作模式的出现挑战了传统组织形式存在的必要性。员工关系的文献指出，数字化工作平台已成为21世纪最主要的组织形式。还有研究关注了众包（Out-sourcingTaskstoOnlineCrowds）这一新兴的临时组织工作模式，即通过数字化平台将有开放任务的客户与地理上分散的众包工作者的工作能力进行匹配，将过去由组织员工执行的工作任务以自愿的方式外包给非特定的众包工作者，协调全球劳动力市场。Ellmer等（2019）通过对6个德国数字化工作平台进行众包参与性观测与文献分析，将数字化平台如何管理众包工作者进行理论化；研究发现，尽管众包工人已成为一种普遍的工作方式，但他们并未对平台的重要工作产生实质性的影响，揭示了数字化时代平台参与的边界条件。数字化转型网www.szhzxw.cn
3、问责响应器的强化
组织作为外部环境的响应器，与利益相关者之间的关系也在数字化时代发生了一系列转变。其中，组织问责（OrganizationalAccountability）的问题就愈加凸显。通过数字技术（例如移动设备与社交媒体），公众可以及时报告与广泛散播组织及其员工的问题，从而对组织进行监视。不少研究认为，由于组织担心因负面报道而失去声誉，数字化时代组织问责将得到加强（Kimetal.，2015）。同时，由于通讯手段的完善、信息的快速扩散，企业存在的根本意义不再是单纯的盈利，还应考虑到人道主义精神和企业社会责任等行为。数字化转型网www.szhzxw.cn
也有研究认为，数字化时代组织问责机制的增强是一把双刃剑，公众对数字化技术的利用会使组织的责任感进一步恶化。Karunakaran（2019）通过24个月的民族志田野调查，结合历史与定量分析发现，数字化组织问责会增加组织前线专业人员的风险规避，破坏其角色认同，使组织与公众之间的角色关系紧张，从而限制了公众的可用资源。研究结果表明，这一系列动态过程会形成恶性循环，最终可能导致组织责任感的恶化。数字化转型网www.szhzxw.cn
还有研究对组织问责的方式和效率进行了探讨。Cyron等（2019）发现，企业社会绩效反馈往往是多角度与非线性的，尤其是在企业与利益相关者之间日益增多的数字化通信渠道中。研究结果表明，混合型反馈会影响企业感知的绩效水平，而明显的正面或负面反馈对企业感知几乎没有影响。
二、企业的边界问题
企业边界问题既关心企业到底是内部研发还是外包（即makeorbuy的问题），也关心企业到底在哪个产业竞争的问题（即多元化问题）。数字化背景下，随着各种新型组织形式的云涌，现有研究开始关注传统组织与新型组织之间的竞争、合作与行业生态等议题以探析企业的边界问题。
1、新创企业冲击传统企业
数字化革命带来了线上繁荣，同时也对传统行业产生了冲击与挑战，研究针对两者之间的关系展开了讨论。一方面，创新企业存在先天优势，成立时就自带新的商业模式，而传统企业则需要付出更多，才能适应新的市场规则。这些创新企业的商业模式对行业内的传统玩家构成了巨大威胁，这些动态可能会影响市场的规模经济和集中度，并影响企业实现和保持竞争优势的方式，正如平地造高楼比拆除改建更为高效。
另一方面，像星巴克、联合利华这样的老牌企业，拥有客户基础、覆盖规模等更为丰富的资源优势，数字化优化也可能催生其更为强大的竞争优势与价值创造，因此不同类型企业受到的影响程度可能并不相同。
2、跨界竞争打破产业边界
数字化革命也被称为新产业时代。工业时代是原有生产要素的组合，而在新产业时代，数字化把原有要素全部更新为数字的价值，出现了新的组合，新组合完全改变了各个产业的空间。数字技术带来的跨界竞争成为最重要的研究话题。从未涉足这个行业的新创产业加入该行业对这个行业边界的理解是截然不同的。
3、竞争逻辑转向共生逻辑
数字化时代拓展了产业边界的同时，也改变了商业竞争的底层逻辑（Cennamo，2019）。数字化转型是对传统商业关系进行重构的过程，重构之后的新型商业关系形态重新定义了企业—产品—用户的市场角色，代表着更强连接、更多交互、更多维度的价值创造模式，也成为企业在数字化革命中赢得竞争优势的关键所在。数字化转型网www.szhzxw.cn
三、企业的内部组织问题
战略管理学界关于企业内部组织的研究主要探讨企业如何统筹管理其内部生产运营、人力资本、部门间协调模式以及企业如何根据其内部资源禀赋及外部环境特征设计合适的架构以提升组织效率，实现组织目标等问题（Foss，1999）。数字化时代涌现的新技术以及伴随而来的新生产方式和竞争格局使得这些经典问题迸发出新的生命力。数字化转型网www.szhzxw.cn
1、企业数字化进程中的组织架构模式选择
除以往的战略文章中强调的正式和非正式组织架构之外，数字化时代的组织架构设计逻辑和机制也发生了变化。数字化转型网www.szhzxw.cn
第一，在以往的研究中，企业内部的组织和结构设计常常依赖于产品线。目前常见的事业部式组织架构即如此，各事业部其实是相对独立的产品或产品群体系。但数字化新技术的发展改变了企业内外产品组合的方式，传统定义下无关的产品在数字化情境中可能成为一个有机整体。数字化技术的发展将会打破传统产品线之间的界限，以往毫无关系的产品可能会被重新组合，因此亟待依据一种更新的方法对企业的硬件、软件等产品及服务进行分类，并以此为依据设计出合适的组织架构。相关的研究也应跳脱出传统的产品和行业分类的方式来区分企业。此外，企业除了生产过程、流程之外，其设备、产品、资源、决策体系等都要实现系统互通、数据互联。因而数字化背景下企业组织架构设计逻辑的另一个发展趋势则是将业务流程模块化、并依靠即插即用功能来丰富不同资产之间的连接。数字化转型网www.szhzxw.cn
第二，数字化时代下企业竞争已从大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼的模式。所谓快鱼，就是能够快速适应客户、市场、竞争环境变化的企业。在数字化时代高竞争强度的环境下，企业要获取竞争优势，打造敏捷、快速决策、高绩效的组织方式就显得尤为重要。数字化企业中的信息需要快速在组织层级中传播，企业因而需要组织多功能的、集成的指挥中心来增强组织感知和响应内外部需求的能力。
2、平台的治理问题
数字化浪潮中企业发展一个明显的趋势即平台的大量涌现，平台经济甚至逐渐成为主流的经济模式。平台往往由一个相互作用的社区形成，社区中互补的企业和个人共同发展其能力，定义其角色，并受到统一的架构和规范的约束（Baldwin&Woodard，2009）。数字化转型网www.szhzxw.cn
由于这一组织形式与生俱来的高竞争、高互补、网络性和长尾效应等特点，平台的概念已经受到来自产业经济学家（Evans，2003）、技术管理学者（Gawer&Cusumano，2008）以及战略管理学者的极大关注。主导性平台的出现、平台中的网络效应、平台中的互补资源、平台的竞争优势、平台中各方价值共创等主题都收获了大量的研究。数字化转型网www.szhzxw.cn
3、组织内的人—机互动问题
首先，企业内所需要管理的人力资源的本质可能发生变化，具备数字技术和分析能力的员工可能取代已有的员工。其次，大量的人际互动和信息传递开始通过基于数字化技术的线上系统实现。这种转变往往能够提高信息传递的及时性和准确性，从而降低沟通成本，提升协调效率。但数字化系统也有其局限性，数字化企业的运营和管理依旧需要人的大量参与，而算法不同于人类，在其决策建议和结论推演的过程中不会关注道德、情绪、诚意等情感因素，因而人类对某些情境下基于数字化或算法衍生的决策建议和结论的真实性感知存疑（Loggetal.，2019）。数字化转型网www.szhzxw.cn
除情感因素外，数字化的人际协调系统也可能因为缺乏弹性使得信息传递和加工的过程变得僵硬和不透明，从而引发有失偏颇和低效率的决策。除企业内部员工管理体系之外，另有一支研究采用高阶理论的核心观点，关注高层领导者在企业数字化转型中的贡献。数字化转型网www.szhzxw.cn
例如，高管团队间合作的密集程度会通过增强信息流通和业务协作来提高企业数字化转型的倾向（Lomanaetal.，2019）。首席数字官（ChiefDigitalOfficer）这一数字化背景下孕育的新职能成为领导企业进行数字化创新、实现数字化转型的关键要素（Haffkeetal.，2016）。重要的是，首席信息官（ChiefInformationOfficer）、首席数据官（ChiefDataOfficer）、首席创新官（ChiefInnovationOfficer）以及首席战略官（ChiefStrategyOfficer）等高管也需在企业数字化转型过程中提供必要的支持以实现企业范围的联动。数字化转型网www.szhzxw.cn数字化转型网www.szhzxw.cn
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