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马克：如何平衡企业全球化与本土化策略之间的关系？如何处理本地化过程中的难点？
刘春喜：伊利在发展中始终秉持互利共赢的原则，无论是在国内各地还是国际市场的投资中，都贯彻全球化思维、本土化运营的战略，不断推动业务落地与发展。
一是本地化采购。以印尼为例，经过多年的培育，我们已经将100多家当地供应商纳入采购体系，本地供应链如今占印尼工厂原料和辅料采购量的近70%。这不仅为当地经济发展带来了实质性的福利，也通过培训与合作，帮助供应商提升了核心竞争力。此外，对于仍需从国外采购的基本原料，我们也在积极寻求本地替代方案，推动供应链的进一步本土化。
值得一提的是，伊利对原料的检测标准高达1200多项。起初，相关严苛要求让部分供应商感到压力，但随着时间的推进，越来越多的供应商乐于与伊利合作，并将此视为一种荣誉和宣传机会。对其他企业而言，与伊利合作本身便是质量的保证，这不仅帮助供应商实现了品牌溢价，更体现了我们与合作伙伴之间的共赢关系，超越了简单的贸易往来。数字化转型网www.szhzxw.cn
二是本地化人才。人才本地化是伊利国际化的重要举措之一。如今，伊利海外工厂中，90%以上的员工都是当地人才，只有少数岗位由总部轮岗人员担任。这一举措不仅推动了本地就业，也使我们的管理与运营更符合当地实际需求，真正为当地社会作出贡献。
三是本地化管理。在管理模式上，伊利坚持在集团统一框架下，根据当地的文化与市场特点进行融合与调整，以实现高速联动和优势互补。例如，在新西兰业务中，我们充分考虑到与北京时间4小时的时差，会议安排始终尊重双方员工的工作时间，让员工切实感受到尊重与关怀，这也体现了伊利在管理中对“以人为本”理念的高度重视。
马克：出海企业如何在充分本地化、充分授权的前提下，做到不失控和合规运营？
滕斌圣：从管控角度来看，企业出海的管理大致可分为三个层级：财务型管控、战略型管控，以及最严格的运营型管控。当前，大多数中国企业采取的往往是运营型管控，即将国内成熟的运营体系直接移植到海外，确保海外业务严格纳入集团整体运营框架，避免出现过于独立的管理空间。
这种模式并非中国企业独有。回顾历史，当年富士康在大陆建厂，最初的管理团队基本由台湾员工组成，俗称“台干”；日本企业进入海外市场时，同样会派遣大批日本管理人员，仅在劳动力层面招募本地员工。
我最近与日本企业如无印良品的管理者交流时，他们也提到面临的挑战——日本企业实施终身雇佣制，员工长期稳定，能负责较大范围的工作。然而，在海外市场，员工的流动性显著增加，有时企业每年会面临高达20%的流失率。数字化转型网www.szhzxw.cn
为应对这一问题，日本企业调整了管理模式，将原本一个员工负责的工作细分为五个小块，设计出更精细化的工作岗位。这样一来，培训成本降低，员工流失的影响也被最小化，因为新员工只需掌握某一小部分的工作即可快速上手。
这种管理方式为本地化提供了可行的解决方案，中国企业在进入非洲或其他市场时，同样会遇到类似挑战，例如部分员工仅工作10天便满足维生需求，不再出勤。
面对这些现实情况，中国企业可以采取逐步本土化的策略：
初期阶段，管理团队几乎全部来自国内，确保运营体系的稳定性与高效性；
中期过渡时，随着时间推移，本地员工比例逐步提升，核心岗位逐渐培养本地人才，管理团队逐步适配当地市场需求；数字化转型网www.szhzxw.cn
成熟阶段，最终实现管理本土化，仅保留少数关键决策岗位由总部派遣的人员担任。
这一过程中，中国企业可以借鉴日本和韩国企业的经验。例如，传统的日企与韩企往往会在中国区设立本国籍总经理，并配备中国籍副手。但这一模式已逐渐发生变化，现在中国市场的运营往往由中国籍总经理全面负责，同时设置一名类似于董事长角色的日籍或韩籍高管，并不负责具体业务，专职负责与总部沟通协调。
未来，相信越来越多的中国企业在海外市场也将采取类似的双重角色组合，即由本土总经理负责具体业务，确保灵活适配当地市场，而一名高管负责总部沟通与整体管控，类似于“军长与政委”的搭档模式，以最大限度实现本土化运营与管理灵活性，同时也确保企业的战略管控能够精准落地。
马克：海外市场是多元化的，既有发达、法治完备的市场，也有发展中的无序市场。那么对于企业来说，在出海过程中，是否要严格遵守当地市场的合规要求？面对明显不合理的法规，应该如何处理？
刘春喜：因为不同国家所处的发展阶段各不相同，因此任何一家海外扩展的企业，都会面临这一挑战。要做好国际化，必须尊重当地的政策法规和文化。进入新市场，首先要适应当地环境，因为在这些地区开展业务时，我们不仅代表的是中国企业的形象，还肩负着一定的使命与责任。特别是在食品和乳制品领域，不同国家的标准差异很大。数字化转型网www.szhzxw.cn
例如，在东南亚，由于气候炎热，养牛难度较大，当地的乳制品大多数依赖进口，主要来自欧美。因此，东南亚的标准大多偏向欧美。而这些年来，我们通过与当地的沟通和交流，向东南亚地区传递中国先进的管理理念和标准，取得了不少共识，他们对中国法规的认同度也在逐步提高。
另一方面，以伊利为例，我们的核心标准始终要高于各地的现有标准，包括欧盟、欧美和东南亚的标准。只有当我们设立的核心标准基于这些标准之上，才能确保母公司产品在全球范围内的良好销售。伊利积极收集全球食品行业的先进标准，并提炼出与我们相关的部分，持续完善自有标准。通过一系列措施，我们发现这些标准不仅没有成为企业发展的障碍，反而为我们创造了更多机会。
例如，在泰国，伊利连续五年获得了FDA质量奖，这一奖项类似于中国的质量奖，标志着我们产品在当地得到了高度认同。2023年，我们再次荣获FDA最高质量奖，不仅显著提升了品牌价值，同时也促进了我们在东南亚地区，尤其是在泰国市场的产量、品质和口碑的提升。
滕斌圣：底线思维尤为重要，最基本的合规性是不可妥协的。作为一家在海外运营的外资企业，必须严格遵守当地的法律法规，否则很容易成为公众批评的对象。例如，在我们早期进入越南时，与当地工会的关系处理得并不理想。因为在中国，工会的作用相对较弱，而在越南，工会的力量却很强。尽管我们两国在社会制度上有些相似之处，但许多中国企业在这方面付出了巨大的代价，经过一段时间才学会如何与当地工会和谐相处。数字化转型网www.szhzxw.cn
另一个例子是墨西哥，我曾与当地企业和工人交流过，他们告诉我：“中日韩三国的企业在墨西哥都很受欢迎，但做事的风格却各不相同。日本公司严格遵守合规规定，几乎不加班，按照《劳动法》执行。中国公司则鼓励加班，虽然有加班费，也会给员工带来压力，但好的一面是能赚更多的钱。”各国企业的做法各有不同，且通常会融入本国的特点，只要在合规框架内，这些特色仍然可以保留。因此我认为，在全球化过程中底线不可突破，但在合规的范围内，仍然可以展现出企业的独特特色。
马克：《财经》杂志今年派遣了两名记者前往墨西哥，对这三类企业进行了采访和观察，发现的情况与您刚才所提到的一致。部分企业在面对当地法规时，试图采取其他手段绕开不合理的规定。然而，这些做法往往适得其反，企业不仅遭遇更大的损失，还可能面临执法机关的处罚，甚至被迫关闭。
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