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刘春喜：一家全球化的公司需要拥有全球化的资源体系、市场体系、创新体系和人才体系，这四大支柱是支撑企业快速全球化发展的基石。
首先，企业要拥有快速整合全球资源的能力，这是助力企业出海的基础。
其次，企业需要搭建全球市场体系。出海是品牌走向世界的机会，而产品则应该着力于服务当地消费者。因此文化融合就成为了首要任务，品牌需要针对不同区域的特征，结合当地的文化背景、消费习惯来打造受当地消费者欢迎的品牌和产品。
第三，企业要有意识地整合全球的创新能力。中国产品出海，一方面要服务当地消费者，另一方面则要能够让海外消费者看到中国品牌的品牌力。如果能够有效地把国外的创新资源整合起来，并将创新的成果服务于来自全球的消费者，那则将极大助力企业的国际化发展。
最后，国际化的人才储备将有效助力集团业务的发展，企业需要构建国际化团队，持续完善人才挖掘和发展机制，并不断激发全球员工创造力和思维活力。而尊重人才、凝聚人才、发展人才、成就人才，是搭建人才体系的核心理念，也是企业得以不断吸收全球人才的基础。数字化转型网www.szhzxw.cn
马克：如何准确地定义和理解全球化公司？
滕斌圣：这里涉及两个重要概念：国际化与全球化。
国际化的概念相对简单，通常是企业迈向海外市场的第一步。以2000年之前的中国企业为例，当时主要依赖来料加工模式，将产品通过他人的品牌销往国外，这属于最初步、最原始的国际化阶段。
进入约2000年至2015年的第二阶段，中国企业逐渐走向国际市场，典型代表就包括伊利、华为、海尔等企业。这一阶段的显著特征是中国企业开始打造自主品牌，不再仅限于加工出口。这些企业成为了中国公司中国际化的先行者。
经过15年的发展，2015年至2020年，中国企业开始进入第三阶段，资本实力显著提升，标志性表现是通过资本力量进行海外品牌并购，复星等企业便是这一时期的典型代表；这五年间，资本驱动的海外扩张成为重要特征。
当前我们所讨论的全球化，实际上是第四阶段，即“不出海，就出局”的时代背景。打造一个全球化的企业，则意味着有能力以全球资源配置应对全球市场竞争。这一阶段，不少此前未出海的企业纷纷踏出国门，而能够整合全球资源、覆盖全球市场、具备更高战略视野的企业，就成为了本阶段中国企业全球化发展的代表。
马克：从品牌战略角度讲，对于有意向出海的企业来说，应该如何在“使用自我品牌”和“收购当地品牌”之间做出正确的选择？有没有衡量标准？数字化转型网www.szhzxw.cn
刘春喜：这里有几种可能。比如在印尼，我们会对当地的文化和消费者习惯进行充分提炼整合，最终确定在当地推出哪些品牌；但与此同时，我们的母品牌也会为当地品牌提供支撑，当地品牌后会附一句话：本产品由亚洲乳业第一伊利集团制造，由母公司为子品牌背书。
在泰国，我们收购工厂时工厂本身也有一定品牌力，我们也在评估“从 0 到1”和“从 1 到10”哪种方式会更顺畅，所需资源更少。泰国的冰淇淋工厂之前在很多东南亚的国家和地区已有现行营销渠道，可为我们所用、短时间内进行拓展，我们就会更多依托当地品牌进行销售；同时，伊利母公司的国内产品也在以贸易方式向东南亚进行输出，就会使用伊利自己的母品牌。
总而言之，品牌的选择可能会因时、因势、因产品、因地区多种因素进行分析，最终确定具体战略。
滕斌圣：从理论上讲，企业的发展通常经历从简单出口到覆盖主要市场的不同阶段。在第二阶段，企业往往采取多本地化战略（Multi-Domestic Strategy），即将各个重要市场视为独立的单元，针对其特定情况采取差异化策略。
企业需要根据当地市场情况决定是主打自有品牌，还是通过收购等组合策略来拓展。有时采用“母鸡带小鸡”的模式，通过主品牌带动子品牌；有时则反向操作，由子品牌推动主品牌的市场认知。在消费品领域，往往会通过整合当地的小品牌、不同品类的子品牌，逐步形成产品矩阵，最终将全球主品牌推向市场。这是一个逐步积累的过程。数字化转型网www.szhzxw.cn
不同的是，在汽车行业，情况则较为清晰。一家跨国汽车企业在进入不同国家市场时，往往主打的是单一核心品牌。但即便如此，汽车行业在特定阶段也会出现“多本地化”的特点。
例如，中国作为一个重要的本地市场，企业在此形成相对独立的市场闭环。但随着全球化的深入，真正的全球化汽车企业需要从全球视角进行战略布局，决定零部件最适合在哪些国家生产，研发中心应设立在哪个地区，整车生产集中在哪些洲的工厂，并通过这些产能覆盖全球市场。这一阶段，全球市场被视为一个整体，资源配置实现全球最优化，真正实现“以全球应对全球”。
当然，对于绝大部分中国企业而言，目前尚未完全进入这一阶段。我们依然处于逐步深耕本地市场的过程中，需要针对各个重要市场的独特性，采取不同的产品组合、品牌矩阵等策略，逐步实现市场突破与积累，为全球化战略奠定基础。
马克：出海的第一阶段，企业可能会优先考虑营收，而后再考虑品牌。如今，针对不同年龄层和背景的消费者，已经很难用一个品牌来覆盖所有的消费者，品牌矩阵已经成为了未来的趋势。那么在出海时，企业应该如何选择多品牌策略或是主品牌策略？数字化转型网www.szhzxw.cn
滕斌圣：我们的一家校友企业——玲珑轮胎，就是一个很典型的案例。他们的玲珑品牌已经销往五大洲，但这个品牌名称是拼音“LINGLONG”，对于外国消费者而言，仅靠拼音并不足以理解品牌名称的含义。因此，玲珑在美国、南美、欧洲等地通过收购当地品牌来拓展市场。除了全球统一的玲珑主品牌外，每个区域还有针对本地市场的主打品牌，这种“组合拳”的品牌战略，与伊利的做法有异曲同工之妙。
从品牌战略的角度来看，生态化的品牌布局是未来发展的重要趋势。以宝洁为例，宝洁自身并没有名为“宝洁”的洗发水，但旗下拥有飘柔、沙宣、潘婷、海飞丝等多个独立的产品品牌，形成了互相支撑、错位竞争的品牌矩阵。母公司品牌作为生态的核心名称，承载着企业的整体形象和价值，而旗下不同品牌则根据市场需求灵活定位，形成参天大树、小树、灌木等多层次的品牌生态体系。
对于一些单一品牌起家的企业，例如小米，他们通过扩展周边生态产品来支撑主品牌，打造品牌的多样化影响力。而那些本身公司品牌已具备强大影响力的企业，则可以围绕主品牌向外延展，构建多品牌的组合矩阵。
随着消费者需求日益圈层化、碎片化，目前很难依靠单一品牌满足所有市场需求，因此我们可以看到近年来发展迅速的新兴消费品企业，在品牌战略上都表现得更加开放与灵活。在一个主品牌的大伞之下，针对不同消费者需求打造细分品牌和标签，既符合市场个性化趋势，也能让消费者从感知上感到更加精准、舒适。这种多品牌布局，恰恰是应对现代市场复杂需求的有效路径。
马克：过去十几年中国企业出海的核心贸易方式，是把产品卖出去。对于企业来说，应该如何把握贸易手段、并购手段的契机？又应该在什么时候选择进行绿地建设？
刘春喜：在出海初期，我们主要通过资源进口和资源互换，逐步探索海外市场的机会。后来我们发现新西兰乳业产业极具优势，因此新西兰就成为了我们布局海外市场的第一步。在这一阶段，我们利用新西兰的奶源反哺国内市场，生产产品并将其回流到中国市场，也推动了中国乳品市场的繁荣与发展。
第二个阶段是海外并购。海外并购是企业快速实现国际化的有效途径，具备显著优势。首先，完成并购后，企业可以迅速整合当地资源，快速融入市场，因为现有的品牌、渠道等资源均已具备。并购后的关键在于如何进一步优化和精进，推动企业从“1”发展到“10”。数字化转型网www.szhzxw.cn
但需要注意的是，并购的标的质量至关重要。找到优质的标的并非易事，若并购的是不良资产，企业面临的风险将大大增加。因此，并购的核心原则是实现“1+1>2”的效果，否则并购的意义将大打折扣。
最后一个阶段是绿地投资。绿地投资往往在市场发展达到一定成熟度、需求具备持续增长潜力时才会进行。例如，我们最初进入印尼市场时，先通过贸易方式销售产品，推动品牌拓展。经过一段时间的市场培育后，我们发现印尼消费者对伊利产品表现出高度认可，伊利的创新研发能力也能支持产品在印尼市场的迅速发展。
在正式建厂之前，我们在印尼进行了四年多的贸易，观察并验证了市场的可持续增长性。每年稳定的增长率使我们确信投资回报周期的可行性，进而推动了绿地投资的落地。同时，在绿地投资过程中，我们持续深挖市场潜力，实现投资与市场拓展的协同发展。这种稳扎稳打的战略路径，也正是我们实现海外市场长期可持续增长的重要保障。
滕斌圣：行业特性对于企业出海过程中贸易手段的选择起着至关重要的作用，尤其在高科技行业。过去十年间，我们在德国、日本等发达国家进行了许多具有战略意义的高科技并购。
例如，15年前，我们的校友企业——北京第一机床厂（北一）成功并购了一家第三代机床企业。这家企业生产的机床具备极高的精密度，是北一当时无法自主制造的。
然而，在并购谈判时，对方工会提出了严格条件：北一可以派驻总经理或财务总监，但不得派驻技术人员，因为当地工人拥有极高的技术水平和相应的高工资。如果技术外流，中国企业逐渐掌握工艺，他们的工人可能被取代，进而失去高薪工作。数字化转型网www.szhzxw.cn
出于保护当地就业的考虑，工会坚决要求避免技术人员“偷师学艺”。北一当时接受了这一条件，因为他们看重并购所能带来的整体能力提升。但需要指出的是，近年来，类似标的已经极为稀缺，高科技行业的并购之路愈发艰难。
相较之下，消费品行业的机会依然较大。如刘总所言，如果企业看好某一市场，并且具备足够的核心竞争力，就完全可以选择绿地投资。过去三四年间，越来越多的中国企业在出海时倾向于绿地投资，而非战略联盟或合资公司。这主要是因为早期跨国公司进入中国市场时，大量公司通过合资方式合作，最终以矛盾收场，积累了不少“前车之鉴”。因此，中国企业在海外市场更倾向于避免合资模式，以避免重蹈覆辙。
不过，具体情况仍需因地制宜。在中东市场，例如云服务、人工智能（AI）等高科技领域，中东国家政府往往要求与当地国有企业成立合资公司。这种情况表明，全球市场环境正在发生变化，风水轮流转，中国企业在面对这些特殊要求时，也必须具备灵活的应对能力，因地制宜地调整自身策略，以实现出海的成功落地。
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