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联想集团（以下简称“联想”）是研究中国企业全球化的标志型案例。
随着全球化步入新阶段，身处全球贸易重要节点的中国企业正站在构建全新出海战略的关键十字路口：如何打造地缘政治韧性、推进更深层次的本地化融合、铸造可持续增长业务模式与受信赖的全球品牌，从而在全球产业链价值链深度调整期实现增长跃迁。在此背景之下，联想20年的全球化实践，为我们提供了一个值得深入探究的样本。数字化转型网www.szhzxw.cn
1984年在北京中关村成立，1994年在香港联合交易所上市，2004年以“蛇吞象”的状态收购了IBM PC业务，这被认为是联想的正式出海。此后用了10年时间，联想从中国PC市场占有率第一发展到全球PC市场占有率第一，并稳坐冠军宝座。数字化转型网www.szhzxw.cn
20年来，联想展现了如创业公司一般的创新活力——从PC互联网时代，到移动互联网时代，再到今天的人工智能时代，联想始终以极强的产品力、品牌力与生态力占据着全球科技产业生态位的关键位置，一定程度上重塑了全球对于中国企业形象的正面认知。联想的创业活力还“造福”了许多历史悠久但却因经营问题一蹶不振的科技品牌，例如ThinkPad、摩托罗拉、NEC、富士通等。这些其他跨国公司手中的“负资产”，在联想的运营下不仅重获新生，更成为联想多元化业务版图实现突破的关键利器——对于企业治理来说，这是一个非常值得关注的现象。数字化转型网www.szhzxw.cn
20年来，联想也展现出了一家老牌全球化企业的稳健与韧性。即使在关税战对全球贸易和供应链造成巨大扰动期间，联想依旧凭借多年来打造的ODM+端到端运营，以及“全球资源、本地交付”的独特模式，做到“竞争力不降、市场份额不掉、盈利不减”，实现韧性增长。联想不仅在2024/25财年交出了史上最佳的成绩单，更在前不久刚发布的2025/26财年第一财季中再创新高，展现出新财年开门红的强劲起势。
联想的出海历程并非仅是海外市场的扩张，更是一场深刻的业务转型之旅——全球化与多元化转型相互驱动、彼此成就。联想在海外市场寻求横向与纵向发展的同时，持续推动业务模式的创新与升级，其经验对于当下众多遭遇增长天花板的企业而言，无疑具有重要的参考价值。数字化转型网www.szhzxw.cn
如果我们把时间拉长，联想全球化的意义远不只是商业上的成功，更是具有中国特色的企业全球化运营的商业文明探索。联想穿越了多轮周期，每一次都伴随着转型的阵痛，成长为一个“新物种”。正如联想集团董事长兼CEO杨元庆所言，联想每隔十年就会蜕变为一家全新的公司。在全球化过程中，更是如此。在全球化的第一个十年，联想秉持学习与超越的理念，积极探索如何打造一个融合东西方文化与管理经验的真正全球化公司。随后，全球化的黄金时代渐次落幕，逆全球化之风突袭，联想不断适应与进化，转型与突围，携手生态伙伴构建起坚韧的全球化联盟。数字化转型网www.szhzxw.cn
过尽千帆，必见辽阔。随着全球化进入新阶段，联想也迈入了“新型全球化”阶段，进化成了当下这个阶段的全球化“新物种”。本期案例将着重探讨联想的新型全球化发展之道，希望能为正寻求出海突围或深化全球化布局的后来者提供有益的借鉴与启示。数字化转型网www.szhzxw.cn
整合全球资源，扎根本地服务，即“GLOBAL+LOCAL”形式，是一家有自主掌控能力的全球化公司必备的能力，联想目前已经具备。这种能力越强，整合全球资源的水平就越高，服务本地市场也就越得心应手。杨元庆说，“这是联想的优势，也是现在新时期中国出海企业可以借鉴的经验”。
从IBM PC开始，联想并购全球知名品牌增强全球化治理能力
联想能够成为一家运营稳健的全球化公司来自于多种能力的打造，但是有一个因素在它的发展史上具有关键作用，即海外并购。联想在全球的并购业务中，多次把处于经营困难的知名品牌收到旗下，经过治理，这些古老的品牌重焕生机，再次成为行业领头羊。
最为知名的并购发生在2004年，这一年联想宣布将并购体量三倍于己的IBM PC业务，此举不仅是联想全球化征程的起点，更成为中国企业全球化发展史上具有里程碑意义的重大事件。收购IBM PC业务之前，联想已经有了国际化的打算。当IBM因PC业务亏损在寻找买家找到联想时，在联想看来，IBM PC业务依然是不错的资产，亏损的原因主要是运营成本高昂导致。勤俭节约的美德是刻在中国人骨子里的传统文化，即便没有全球治理经验，即便当时的联想营业收入仅仅是IBM PC的四分之一，也并没有阻挡联想对此次收购的大胆尝试。数字化转型网www.szhzxw.cn
IBM在1981年8月12日正式发布了历史上第一台PC，是PC领域真正的领航者。2003年，IBM PC业务在全球的市占率为5.8%，排名第三，联想的PC业务排名仅为第八。联想认为可以用高效的运营模式将IBM PC的成本降下来，同时，IBM PC的品牌、技术、全球供应链和市场渠道等优势正是联想全球化发展需要的资源。2005年5月1日，并购交易宣告完成。数字化转型网www.szhzxw.cn
并购成功之所以难，最大的难度还不在于谈判的拉扯难，而是在于整合的过程难。它不仅仅是简单的财务报表的合并，更是从前端到后端、从业务到职能的系统性的整合，不可能停下高速运行的企业运营，等整合完毕再前行，更不能一刀切，而需要根据不同领域的不同情况做细致的、针对性的策略设计，更要在执行过程中保持灵活，在妥协和坚持之间找到最佳平衡。以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失的风险，联想选择了在过渡期内联想和IBM的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。
当时对于一个比自己要强大得多的并购对象，要在并购后运营成功，需要倒逼团队打造运营全球化公司的各种能力，从最基本的语言沟通，到复杂的公司治理。联想全球化组织管理能力的构建，就是在并购IBM PC业务后开始的。联想内部要将IBM PC的管理系统“合并”，是一个极其庞大的工程，这项工作持续多年才理顺。联想将东西方文化的真正融合，视为公司能够成功整合的核心原因。2013年联想登上了全球个人电脑市场的冠军宝座。此后，连续十年联想的PC全球市占率一直领先。至此，这场并购“豪赌”才算惊险成功。
在联想看来，收购IBM PC业务是公司全球化发展过程中的“敲门砖”而非“护城河”。企业要经过在全球市场实战中的整合、创新、变革等一系列复杂的锤炼，才能实现组织成长路上的自我进化。这种组织进化最后呈现是整体性的，但是在过程当中是分散于每一个细节的雕琢之中。
如今联想已没有独立的海外业务部门，公司的体系本身就是全球化架构，在全球供应链的管理上成为厚植中国、拥有庞大的全球化业务体系的公司。
联想后来的重大并购案例还包括2014年对IBM x86服务器业务和GOOGLE旗下摩托罗拉移动业务进行收购，以及先后与日本第一家个人电脑制造商NEC和以高端商务客户为主的个人电脑品牌富士通组建合资公司。这些重要的收购业务都发生在联想全球化扩张时期，这些被收购标的当时也均处于亏损期。
日本是一个外资很难进入的市场，而联想能够与NEC和富士通顺利合作并运营成功，一定程度上缘于联想对于IBM PC业务收购并运营成功。一是联想有了治理全球化公司的经验，二是有了在行业发展中能使对方信任的专业能力。同样，联想在收购日本的两家PC公司后，也采取了“在当地为当地”的本地化发展路径，从高管到普通员工，都是当地人在运营管理。目前，联想旗下的这两家PC品牌在日本市场占据绝对的领先地位。
收购成就了联想的全球化。很多中国公司折戟于收购中的“七七定律”（七成收购失败，七成运营失败），联想打破这个魔咒的原因总结如下：做事有坚定的信念；团队保持创业般的热情；收购标的围绕主营业务，或者与主营业务相关领域；在管理上运用中国的包容文化、信任文化，尊重当地人，不急于求成；重视质量，拥抱创新。
联想海外员工过中国节
产品经理在向参观者讲解联想产品
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数字化转型网企业出海专题包含哪些内容
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