首先，我的认知是，流程和业务应该是一体的。就是说，在谈到所谓流程管理的时候，我一直觉得应该在流程管理前面加上两个字，就是业务。总的来说就应该是业务流程管理，但是并不是说在做流程管理的时候，一开始就要全面的做。
所以流程和业务并不冲突，尤其是我们要在做一个新的业务的时候，我们至少要从一个比较高层的角度来规划核心业务流程，这样才能够更好的去开展业务。中国数字化转型网www.szhzxw.cn
而且流程是来自于从上而下的战略，一个初创的公司要做业务，首先要搞清楚这个初创公司的战略是什么。有了战略之后需要流程去落地，如果不考虑流程就去做业务，我不觉得效果会更好。反倒是，如果提前做一些流程上的一些思考，当然并不是去做一些审批流、分工，规定你做你的，我做我的，这样的。只是从流程上去做一些认真的思考，怎么样来开展业务可能会更有序，更有效。正所谓磨刀不误砍柴工。
直接什么都不想，去做业务也会做成功，但是可能试错成本或时间会更多一些。所以无论做什么样的一些事情，都需要有一些高层规划的思考。中国数字化转型网www.szhzxw.cn
流程管理，其实就是如何去做业务的高层规划的思考。而且流程管理其实是有业务敏捷性的，有先后的，有重要和次要的区分的。
所以千万不要把业务和流程对立起来。
如果是成熟的业务，那就直接建流程。因为流程也是成熟的，借鉴同行或是行业通用的主干流程（高阶流程），然后在这个基础上，结合自己企业的实际情况调整并细化一下（低阶流程）适应自己的管理需求，流程梳理清楚了，业务开展起来也就八九不离十了。中国数字化转型网www.szhzxw.cn
如果是全新的业务，那就先做业务，同步规划核心业务流程，把流程建设作为长期副线工作。不管用什么方式方法，都是要先把业务做起来，再回过头来整理总结，固化流程。曾经有一位中国杰出的研发管理实战派专家分享过一个观点：
逻辑为基、能力为本！职场逻辑思维能力→时间维项目管理能力→知识维能力→运用工具方法能力→解决问题能力。中国数字化转型网www.szhzxw.cn
当员工能力不支撑时，千万别把工具当救命稻草。
最后总结一下：流程是对“已被多次证明可行的业务实施过程的总结和固化”，如果你连业务都还没跑通，也没有多少成功的实践经验，建议先别把精力放在流程建设上。
本文由数字化转型网（www.szhzxw.cn）转载而成，来源于流程变革与创新；编辑/翻译：数字化转型网宁檬树。
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