首先要感谢陈南峰老师的赠书《打造数字化研发流水线》，由于近期工作比较忙，断断续续读了一个多月，到上周末才算认真读完了这本经典之作，实在太精彩了！（其实这本书中的许多内容，在过去的一年中，陈老师已经给我们讲解过，受益匪浅），虽然书中有些内容我未能完全理解，需要持续实践才能悟透老师的用苦良心，但仍有很大收获，因为这是一本以落地而生的研发管理系列经典著作，里面有许多案例，不枯燥、有步骤、有方法，容易分步落实，值得大家学习。根据自己过去二十年来的项目管理，研发管理，质量管理，变革管理的一线实践经验，谈谈自己读完这本书后的感受和体会。
在我们日常生活中，难免会遇到因为产品质量问题带来的麻烦和困扰，而这种情况正是由于不良的研发管理所致。而陈老师的这本《打造数字化研发流水线》经典大作，给我们展示了什么才是一本好的产品研发管理的必备指南。这是一本研发管理实践经验总结提炼的经典书籍，书中阐述的一个重要的原则，也就是研发管理的核心：“形”与“神”的思考，书中有许多陈老师过去三十多年来实战经验总结后的经典案例插图和解析、及研发管理体系建设的实现路径和金句。如果你有一定的研发管理实践经验，这本新书完全是能拿来即用的那种学习资料，绝对值得推荐。回到正题，直接分享阅读后我记录的书中的部分经典摘要如下：（以下内容来自本书）数字化转型网www.szhzxw.cn
一、IPD推进思考之经典内容摘要：
1. 研发管理中的“二八原则”：
在不理解其精髓的情况下，只学其“形”不解其“神”，导致当下我们非常多的企业在不清楚二八原则中“二“在哪里时，努力去做“二”＋“八“，让我们做了许多不需要做或没能力在现阶段做的事，影响了推进效率，也包括这些年我们在企业走过类似的弯路。
1) 当前阶段哪些是“二”，哪些是“八”？数字化转型网www.szhzxw.cn
2) 如何把有限的资源投入到“二”中去？如何抓住研发问题的本质，快速见效，并逐步扩展优化？
2. 综合思考“形”与“神”：
研发体系建设与能力提升推进中，什么是“形”？什么是“神”？是否存在重“形”轻“神”？（体系方法、工具是“形”，而每个环节的精准实施与控制能力才是“神”。有“形”无“神”去推行研发体系，基本都难以取得效果）
非常赞同陈老师以上的观点：现实中，接触到的许多企业在流程中过多关注活动的完整性，而没有结合自己本身的能力，分步地推进流程，导致流程变革的失败。研发管理体系推进困难，分析原因了吗？只剩其“形”，丢了其“神”，能提升研发管理水平吗？这是对我们流程人的灵魂拷问，提醒我们要时刻去反思：是否存在重“形”轻“神”？
1) 我们应基于研发管理本身的逻辑，归零思考：现阶段，研发流程在执行过程中的主要问题是哪些？原因是什么？哪些既重要又紧急？数字化转型网www.szhzxw.cn
2) 正确的研发管理推进策略：需要从侧重流程、制度、表单的建设视角，转换到业务问题解决方法、跨部门协同项目管理、团队角色分工及能力成长视角，要从形似到神似，一步一步做实才能见效。
非常赞同陈老师以上的观点：因此，企业在推行IPD时一定要特别注意，无论从哪个层次去推研发管理，都要以项目级的研发管理为基础，因此需要企业花大功夫来建立研发管理的框架，完善相应的管理机制、角色职责、裁剪机制、评审流程、检查表、模板等细节内容，这部分内容属于基础性工作，受组织结构、企业文化、业务规模、综合管理水平影响较小，但工作量很大，没有这些细节支撑的研发管理无异于空中楼阁。
二、研发问题的根源与产品管理主流程框架设计：
1. 当前研发问题产生的根源在哪里？
在体系建设初期，问题的根源在研发流程的各阶段/节点的控制，在于每个环节谨遵实施与控制的能力。比如：
1) 控制什么：不同阶段、不同产品的控制要素。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）如何控制：控制方法（如设计、评审、仿真、测试），手段（如项目管理等）
3) 谁来控制：团队与角色分工
4) 如何才有能力控制：专业团队建设，人员专业发展规划，知识维度/逻辑维/时间维能力的提升。
5) 借助什么工具控制：IT管理系统、设计软件等
6) 如何运用积累：总结、复盘、CBB构建与应用。
7) 员工成长与绩效管理：工作数量、质量、难度、态度、职级通道等。
上面陈老师的这段经验总结：其实已经非常系统的告诉了我们，研发管理体系建设的行动策略，至于每一个模块的详细实现路径，对于真正有一定研发管理实践经验的人来说，应该不太难吧？当然，研发管理是个复杂系统工程，有些企业推行IPD觉得很难落地，就是因为流程中规定的每个动作没有能力做好，而要求做的动作却越来越多，就形成了两层皮。其实，对大多数制造型企业，初期都是要做好研发项目管理，否则基础不牢，地动山摇！数字化转型网www.szhzxw.cn
2. 产品管理主流程框架
1) IPD是一套完整的研发业务管理体系，主要包含：研发战略、研发流程、研发组织、研发绩效、研发IT等。研发战略关注做正确的事，研发流程关注正确地做事，研发IT支撑高效地做事。
2) IPD源自实践，是一套完整的理论体系，能指导与规范我们的研发管理，有利于我们更加系统地去开展研发工作。
3) 但是IPD给出的产品主流程框架过于复杂，大多数企业的一般员工都难以理解和掌握。怎么办呢？如陈老师书中所说：“我们需要基于自身的能力，遵循“二八原则”，构建轻量级的产品管理主流程框架，先解决当下核心业务痛点。然后在此体系推进的基础上，根据实际需要不断迭代完善”。其实也是在提醒大家，不要为了学某为而去学某为，赶潮流容易花了眼睛，一定要想清楚搞明白：你要知道学什么？解决你当前阶段什么问题？不要急于求成，要脚踏实地，也要仰望星空！（活学活用，理解精髓、基于逻辑，不僵化执行）数字化转型网www.szhzxw.cn
三、研发管理体系逻辑框架与文件结构：
1. 编制研发管理体系文件时的注意事项
1）体系构建时，首先要明确研发组织结构与职责、岗位与角色分工；然后要做好项目相关定义（如项目分类、项目编号等），最后要明确项目管理矩阵及生命周期各阶段的管理要求。
2）制定产品研发规划。明确未来的产技规划，以支撑企业的产品发展战略，然后编制相应的研发能力规划（如人力资源、CBB、标准化等规划。这个因需而做即可，不同行业差异较大，但是方法论的应用都差不多）数字化转型网www.szhzxw.cn
3）构建研发控制流程。用项目管理思想及借助相应软件平台，实施对研发流程的管控；项目管理中的质量要素管理，被分解为评审管控、仿真管理、测试管理等。
2. 研发流程管理简介：
评审、仿真、测试流程是研发主流程的核心管控流程，以评审流程为例，又可分为决策评审和技术评审。
1）决策评审的目的：评估项目是否符合规划、可行性（包括市场、财务、战略、资源、技术、计划、风险等）提出相关建议、作出评审结论以指导项目下一步工作。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）技术评审的目的：评估项目技术路线、进度、质量、文档，发现错误和风险、提出优化设计和规避风险的建议、作出评审结论以指导项目下一步工作。
四、CBB的概念与方法论简介：
CBB(Common Building Block，共用构建模块)：是指可以在不同产品系统之间共用的产品（模块/组件）、技术、架构和模板等。据不完全统计，缺乏CBB的企业，研发人员将有60%左右的重复劳动或研发已经存在的成果。
1. CBB构建途径
1）一是通过体系规划，自上而下进行CBB建设
2）二是从项目、产品和过程中归纳总结，识别出可作为CBB的内容。数字化转型网www.szhzxw.cn
2. CBB建设流程
1）CBB需要一套完整的体系来支撑其运行，只有创建而没有维护及监控分析，很难发挥CBB的作用，无法做到持续为公司带来价值。CBB建设需要从规划、开发、使用、维护和监控等5个方面进行。
2）CBB的建设不能急于求成，打好基础是关键。一般需要先对公司产品和技术发展趋势、产品特点和产品定位进行分析，CBB的建设必须紧密结合产品研发与生产活动的特点。
3. CBB的落地与监控
1）经开发验证的CBB只有被大量使用才能发挥价值。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）随着产品和业务的发展，创建后的CBB都可能需要进行维护更新，修订，增补和下架等。
3）需要监控CBB在产品设计和技术开发过程中的作用，及时发现并处理可能存在的问题，捕获CBB的新需求，不断完善CBB数据库。
4）同时，为保证CBB在产品和技术研发过程中的规范使用，需要将CBB库的使用嵌入到产品研发的各个流程中，以实现监控。
这一章节：陈老师直接给出了CBB的建设路径和落地步骤，完全可以拿来即用。根据我过去的实践经验：如果企业产品规划没有做好，CBB一般也很难做出成绩，据了解，目前也只有像HW和少数企业CBB做得比较成功，其他很少成功的企业，持续的资源投入和能力支撑是关键，另外做CBB需要有一定规模的企业才行。数字化转型网www.szhzxw.cn
五、研发团队建设的内容摘要：
逻辑为基，能力为本：研发问题的核心仍然是人的能力。本书重点介绍了如何围绕知识资源的整合，依靠信息化技术，建立系统化的人才培养体系，形成人才培养的核心能力，打造学习型组织。
1）依据霍尔模型，员工能力可分为：知识维、逻辑维和时间维。
①知识维：是学生在学校学习的重点，是对各类知识的理解与运用。
②逻辑维：走上工作岗位以后，为何难以较好地做到学以致用呢？主要原因是缺乏做事的思路和方法，缺少逻辑维训练导致的。普遍的做法是依赖工作实践中师傅“传帮带”及依靠自身的能力去“悟道”，因而成长缓慢。数字化转型网www.szhzxw.cn
③时间维：有了做事的方法还需要执行，执行力体现在沿着时间维的管控能力与效果上。项目管理、PDCA循环便是计划执行的管理工具。
2）认识事物的能力。通常情况下，分为三个层面：
①信息层面：事物是怎样的？都有什么事物？
②逻辑层面：为什么是这样的？是什么原因导致的？要素间的关系怎样？
③假设层面：逻辑思考的起点是什么？数字化转型网www.szhzxw.cn
现实中，大多数人认知事物仅在信息层面，无法深入到逻辑层面和假设层面，类似于只看见冰山露出水面的部分，无法看清水下的部分。
针对以上此类问题，如何解决呢？作者陈老师过去在企业成功构建了逻辑思维训练课程体系，按照点状思维—>线状思维—>面状思维—>立体/多维思维—>系统思维的能力进阶路径进行训练，以此通过现象看本质，非常值得我们参考学习。
当阅读到这一章节时，让我思考了很久，回顾过去这七年多来在一线推行流程变革，有太多的案例场景与感触，最经典的还是开头陈老师的那一句话：“”逻辑为基，能力为本”，如果员工做事的逻辑不对，后面的方向基本也是错误的。只有当我们理解了做事的逻辑（规律）、再学习方法论（EA、流程、各类工具…等），将做事的逻辑显性化、标准化的表达出来，才有意义。数字化转型网www.szhzxw.cn
六、继续用本书后记的经典内容做一下总结：
1. 研发管理不同于生产管理
1）生产是确定性活动，生产管理强调的是执行，要求每个动作准确，所以措施是要将工艺流程标准化，并要求员工严格执行。
2）研发管理是创造性的活动，过程中自然有大量不确定因素，因而研发流程应该以框架性、指导性为主，并不是越做越细，应避免过多过细的流程建设成为研发的障碍。数字化转型网www.szhzxw.cn
2. 研发管理需要形神兼备
1）研发如果没有能力的支撑，一切流程、制度、文件将成为“花瓶”，推行的工作也就成了花拳绣腿。
2）研发管理变革以管理体系方法（流程/制度/表单记录）及工具、组织建设为主，以固其“形”，其作用是组织、指导、约束、激励研发活动。
3）目前大量企业面临的问题都是研发团队个人能力素质难以支撑研发各阶段工作，在初期，都是需要以个人及团队能力建设为主要任务，结合业务的短期痛点，同步去建设与之相适应的流程制度，做到“形神”兼备，协同提升。数字化转型网www.szhzxw.cn
逻辑为基、能力为本!
职场逻辑思维能力→时间维项目管理能力→知识维能力→运用工具方法能力→解决问题能力。
大企业的研发问题，归根到底是管理问题。“在能力不支撑时，别把工具当救命稻草。事后回溯，不如事前苦练基本功，否则重大事故很难避免。所以，当员工能力普遍缺乏，尤其逻辑思维与项目管理能力很弱时，只聚焦于流程是不够的，解决不了整体问题，可以在局部挠挠痒。因为梳理出流程只是一种显性化的表达方式，但还有更重要的是流程表达了什么？有没有能力做？做了有没有能力去判断…”
回顾到这里，我要再次感谢陈老师的赠书、以及过去这一两年来私下对我的教导和无私的帮助与鼓励，让我在企业从事流程变革的路上度过了一段迷茫期，从而对研发管理的底层业务问题有了更加深刻的系统的理解和认知。 数字化转型网www.szhzxw.cn
其中另一本赠书《建设一体化数智工厂》还在学习&实践中，由于个人过去二十年来职业生涯主要是在产品研发管理、质量管理、变革管理等这方面，先对《打造数字化研发流水线》这本新书，结合自己的工作实践，对书中部分经典内容摘抄搬运过来，加深对自己的印象和共鸣，同时也想把这本真正的好书一定要宣传出去，让更多的真正爱学习爱思考的人，明白什么才是真正的研发管理系列经典好书，以及如何正确的在制造型企业做研发管理体系建设，有了一个非常接地气的参考路径。
本文由数字化转型网（www.szhzxw.cn）转载而成，来源于流程变革与创新；作者：吴作林；编辑/翻译：数字化转型网宁檬树。
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