《先锋》：新一轮科技革命和产业变革如火如荼，全球制造业加速转型升级，目前玉柴集团的数字化转型走到什么阶段呢？未来会更加关注哪些重点方向呢？
韦总：玉柴集团在数字化领域的实践开展得相对较早，这得益于玉柴对信息化的理解和认识。早在2004 年，我们就引入了 SAP的R3 产品。最开始我们着重于财务部分，也就是 FICO 这一板块。之所以选择这样的国际一流软件产品，一方面是董事会的信赖和倾向，另一方面也是期望借助国际化软件公司的力量学习国际企业的先进管理经验，通过信息化为牵引，实现企业财务管理的正规化和可视化。经过多年的发展，如今玉柴集团的数字化转型已经步入了智能化的探索阶段。当前，内燃机行业的竞争态势异常激烈。在这样的大环境下，各企业对于精细化管理的要求愈发精细，对于大规模、大批量制造的交付时间节点把控愈发严格，同时，每年降低成本的压力也如影随形地压在我们身上。玉柴作为一家充分参与市场竞争的企业，没有特殊政策的庇护。因此，我们积极寻求通过数字化转型来提升生产效率、降低运营成本，并开始将关注点延伸至客户体验的优化。在智能化的进程中，我们着重关注几个关键方向。首先，从传统的单一柴油燃料向多样化能源转变，比如甲醇、氢等新能源，并积极拓展氢燃料电池、混合动力等多样的动力产品。随着动力系统产品的变化，电控化水平不断提高，许多原本机械的部分逐渐被电子控制所取代。过去，汽车动力系统的控制逻辑如同”黑箱操作”：驾驶员只能依靠仪表盘和机械反馈被动响应。如今，在车联网技术、多模态感知系统和AI算法的加持下，我们的产品已进化出”环境感知神经系统”。通过融合多类传感器的数据源，动力系统不仅能实时感知路况、载重、气候等多个环境参数，更能通过边缘计算实现智能动态调优。这种技术突破带来三个维度的革新：首先是场景化动力图谱的构建，我们针对城市通勤、高原作业、极寒运输等典型场景，开发了差异化的动力输出曲线；其次是预见性控制系统的应用，基于云端大数据训练的深度学习模型，可提前预判工况变化，主动调整进排气策略和能量分配方案；最后是OTA远程升级能力的实现，让动力系统能够像智能手机般持续进化。值得强调的是，我们的智能动力平台已形成”端-边-云”协同架构。在终端层面，部署了具备自主学习能力的ECU控制单元；边缘侧构建了车载计算中台，实现关键数据的本地化处理；云端则搭建了数字孪生系统，可对百万级车辆进行健康状态监测和能效优化。这种三层架构不仅使动力系统热效率提升12%，更将维保成本降低30%。从产业视角来看，这种数字化转型正在重构价值链条。我们已与物流企业共建运力优化平台，为不同车队定制最佳动力配置方案；在多个动力系统应用领域领域，开发的智能功率分配算法，使设备综合能效提升。这些实践印证了：当传统动力系统插上数字化翅膀，就能在节能减排和运营效率间找到黄金平衡点。面向新时代，我们将持续深化”感知-决策-执行”的技术闭环，重点突破多源信息融合、数字孪生仿真、碳足迹追溯等关键技术。通过构建开放式的智能动力生态，最终实现从”动力供给者”向”动力智慧服务商”的跨越式转型。
《先锋》：制造业数字化不仅仅是个口号，玉柴集团对于数字化转型是如何理解和思考？还请分享一下玉柴在数字化转型上的具体举措和突出成果呢？
韦总：玉柴集团将数字化转型视作一种行之有效的方法论和实用工具，并在实践中不断进行补充与完善。回顾玉柴多年来的数字化转型历程，大致可以分为三个显著的阶段。第一个阶段，我们称为“筑基时代-信息化觉醒”，我们确实像大多数企业一样，引入国外先进的企业软件，旨在将管理手段从传统的离线模式转变为在线模式。这一举措虽然基础，但为后续的发展奠定了基石。紧接着，我们进入第二阶段，这是一个整合与集成的时期，我们称为“破壁之战-系统融合”。在这个过程中，我们发现之前在不同领域分别上马的软件系统，如采购领域、销售领域、研发领域等，各自为政，形成了信息孤岛。为了解决这一问题，我们与国际一流的厂家，如SAP、西门子等展开深度合作，全面转向他们的软件产品套件。以他们的咨询方案和软件能力为支撑，构建了一个覆盖全公司的一体化系统。通过建立企业总线、EBS 等手段，成功地将这些分散的孤岛系统串联起来，实现了数据的集成与共享。然而，当这一阶段完成后，新的问题又摆在了我们面前。我们发现，虽然系统和数据已经实现了整合，但仍然无法清晰地回答一些关键问题，比如如何实现经营结果的可视化，如何让管理决策更加明智和高效。因此，我们毅然开启了第三个阶段的转型之旅。第三个阶段我们称为“智变新生-价值重构”，我们邀请了华为等行业巨头，为我们进行整个体系的管理梳理和再造。其中，首要的任务就是引入集成产品开发（IPD）。我们深入剖析了从客户需求的产生到产品最终交付到市场的全过程，明确了在这个过程中需要产出的成果，以及如何确保这些成果能够满足客户的要求并为其带来价值。通过这一举措，我们不仅构建了清晰的业务流程，还明确了流程中各个环节所需完成的任务。在此基础上，我们紧接着对组织架构进行了大刀阔斧的改革。例如，在销售公司，我们对部门进行了重新组建，而在研发院，所有主管以上的干部和专家都经历了重新竞聘上岗的过程。我们按照新的业务流程和需求，重新调整了组织架构，建立了诸如产品开发组、需求分析组等全新的组织形式。同时，我们还对公司内部各个部门之间的关系进行了深入梳理，明确了它们在业务流程中的角色和作用。在完成组织架构的调整后，我们发现了一些在业务流程中存在的问题和能力缺项。有些是因为我们之前根本没有意识到这些工作的重要性，而有些则是因为我们不知道如何去开展这些工作。针对这些问题，我们在培训组织的支持下，开展了一系列的能力建设工作。我们制定了中长期和短期的学习计划，旨在提升这些缺失或不足的业务能力，填补能力缺项。随后，为了确保员工能够积极主动地按照新的流程和组织架构开展工作，我们又进行了薪酬改革。将人员绩效与公司的利益、产品的利益紧密挂钩，对产品的成本、质量和收益进行了精细化的管理和核算。通过这一系列的改革举措，我们的研发过程变得更加贴近市场，更加注重客户需求的满足和产品收益的达成。如今，我们内部已经拥有了需求管理平台、项目管理平台和质量管理平台等一系列的数字化工具，它们为我们的决策提供了有力的支持，帮助我们进行数据分析和采集，让领导们能够更加清晰地判断业务的发展方向和趋势。总的来说，玉柴集团的数字化转型始终紧密围绕公司的战略发展目标，以满足客户需求为核心，梳理优化流程，建立高效的组织架构，重构绩效体系，并通过IT 系统的有力支撑，推动全体员工朝着共同的目标努力奋进。这一整套的转型举措和经验，或许能够为其他企业在数字化转型的道路上提供一些有益的借鉴和参考。
《先锋》：玉柴集团在数字化建设中采用了哪些关键技术，如人工智能、大数据、物联网等？您认为这些技术会为玉柴集团带来变革呢？
韦总：在数字化建设的推进过程中，新技术如雨后春笋般不断涌现。为了助力玉柴的动力系统产品迈向更高的智能化水平，我们目前主要聚焦于两个关键方向。其一在于感知层面，我们需要清晰地了解产品的实时使用状况，这必然涉及到大量的数据采集工作。在此过程中，边缘计算技术发挥了重要作用，因为如果将所有采集到的数据全部传输至后台，不仅会造成大量冗余和垃圾数据占据存储空间，还会增加数据处理的负担。因此，我们在车载终端上赋予了一定的算力，使其能够在边缘完成基本的数据打包、压缩和传输等操作。同时，车载终端还设置了缓冲区，用于接收来自云端的决策指令，以及存储相关的程序和算法，并在合适的时机将其刷新至动力系统产品中。其二则围绕产品的使用场景展开。以PCC 巡航为例，我们将动力系统与整车的运行数据状态采集至云端，然后借助大模型进行预判分析，从而确定车辆在接下来的一段时间内功率应处于的区间。要知道，在这个区间内，不同的标定参数对于动力性能、燃油经济性等方面有着显著的影响。特别是在省油与动力输出之间的平衡方面，更是至关重要。我们通过对车辆即将行驶的路线和路径进行预判，将优化后的程序算法和标定参数预先植入到车载终端，使其与发动机进行实时通讯，进而调整运行状态，实现省油、有力、舒适、安静等多方面的性能提升。除了上述常见的汽车应用场景，我们在农业场景方面也进行了深入的探索和创新。众所周知，农业场景与公路上行驶的汽车有着截然不同的特点。在农业作业中，我们更加关注作业质量。由于种植的作物种类各异，所处的土壤环境也不尽相同，比如西北和东北的土壤条件就存在明显差异，而且不同的作业类型，如播种、开沟、犁地、覆膜等，对于整车动力的需求不仅体现在行走方面，还包括对后端机具的动力输出。更为关键的是，这种动力输出的负载是时刻变化的，这对我们的技术提出了更高的要求。为此，我们针对不同的作业类型，如种植小麦、水稻，或者进行开沟、犁地等操作，将其转化为可视化的屏幕选项，嵌入到农机设备中。农户在操作时，只需选择当前正在进行的作业类型，系统就能够通过卫星定位技术构建出整个地块的数字化模型，实现机具的自动作业。同时，根据所选的作业类型，比如种植花生时的最佳离地深度，我们可以通过角度传感器等设备，计算出机具在土地中的实际深度是否合适，并自动进行调节，确保即使农户没有丰富的农业知识，也能够保证基本的作业质量。如今，这一整套智能座舱管理系统已经实现了将以往需要手把手传授的农业知识和经验，转化为内置的程序和系统。农户在当地进行作业时，只需选择相应的选型，系统就能够根据土地类型和位置，为其提供精准的作业指导。综上所述，在玉柴集团的数字化建设中，我们一方面通过传感器、云端物联网、大数据分析等技术，解决了数据采集、传输、计算和应用的问题；另一方面，针对不同的作业场景，将原本依赖人工操作和经验判断的工作，转化为程序化、系统化和数字化的流程，使用户在操作整套系统时更加便捷、高效，提升了用户体验和作业效果。
《先锋》：您在推进数字化管理建设的过程中，对于行业内其他企业的数字化转型，您认为有哪些重要的经验和教训可以借鉴？
韦总：在行业内交流活动中，通过与其他企业的对比，我发现玉柴集团数字化转型过程中的一个显著特点，那就是数字化转型团队的持续成长和进化。在数字化转型的初始阶段，我们主要依赖纯IT 人员，他们的任务是将传统的离线业务转变为在线模式，此时具备计算机科学技术专业知识便能胜任。然而，当我们进入到尝试解决数字化烟囱问题的阶段时，情况发生了变化。除了信息化能力，团队成员还需要具备一定的业务经验，只有这样才能有效地打通不同系统之间的集成，实现业务的顺畅对接。到了第三阶段，也就是进行全面变革的时候，对人员的视野和思维高度提出了更高的要求。许多数字化公司或线上公司在推动数字化转型时面临困境，原因往往在于业务与信息化之间存在脱节，双方难以达成共识。为了解决这一问题，玉柴集团采取了大胆的举措，将业务人员调入信息部门，同时将信息部门思维灵活的人员安排到业务部门脱岗工作。双方签订互换协议，明确规定在一定期限内（通常为一年），不得互相挖人。通过这种方式，强制推动双方转换思维模式，让他们分别从业务和信息化的角度去思考问题。经过一年的实践，当双方再次就某个领域的业务变革进行探讨时，由于彼此都了解对方的痛点和需求，沟通变得更加顺畅，共识也更容易达成。如今，玉柴集团在招聘数字化转型团队成员时，不再仅仅局限于信息化领域的人才，还会吸纳物流、机械工业等业务领域的专业人员，甚至包括精益管理方面的专家，将他们作为业务顾问引入团队。这样一来，数字化转型团队不仅拥有IT 方面的专业能力，还具备了深刻理解业务的能力，能够更好地将业务需求转化为信息化解决方案，并与业务部门进行高效沟通。在玉柴集团数字化转型尚未独立成为一个部门，仍在集团内部运作的时期，我们就要求派往业务现场的人员，不仅要协助业务部门实现信息化需求，还要积极参与并推动业务变革。这意味着数字化转型团队成员要勇敢地站在前沿，发挥引领作用。尽管一开始可能会面临诸多困难和挑战，但只有深入理解业务，才能为业务部门提供更有价值的建议和引领，实现更有效的变革。如果一味地等待业务部门提出需求，然后被动地去实现，那么数字化转型的成果很可能会受到限制，因为业务部门人员往往从自身角度出发，提出的改革方案可能存在局限性。此外，玉柴集团数字化转型能够取得当前的成果，一个关键因素在于与公司高层达成了共识和建立了互信关系。在涉及组织变革、薪酬变革等重大举措时，这些并非传统数字化转型部门能够单独完成的工作。当公司有整体变革的诉求时，数字化转型部门通过提供有效的模式和建议，支撑变革的实现。同时，数字化团队在公司高层的授权下，要明确自身在变革中的角色定位，充分发挥作为公司变革利器的作用，始终围绕公司高效运作、客户满意和产品成本降低等核心目标开展工作。在公司变革过程中，明确正确的方向至关重要。如果一开始方向不清晰，仅仅追求高效，可能会导致在错误的道路上越走越远。因此，在数字化转型中，IT工具、平台和系统虽然重要，但它们在整个公司变革中的优先级应排在明确正确的方向之后。只有先确保方向的正确性，再选择合适的工具和平台，才能实现高效、优质的变革和发展。
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