这些年在企业推行IPD，与外界各行各业有导入IPD的同行及乙方顾问交流时，大家反馈最多的问题就是跨领域虚拟组织大多数都很难运作起来，这也是企业实施IPD的第一个难点也是最难之处。
有些人认为，构建矩阵式团队把组织调整调整，权力的分配也就改变了，然后再用绩效去牵引，不就成功了一半了吗？剩下就交给流程和IT固化固化，这话理论上也没错。实际上，在IPD变革的初期，最小单元的项目管理规范运作才是使跨部门团队高效协同的关键，否则基础不牢地动山摇。
也就是我们无论从哪个层次去推IPD，都要以项目级的研发管理为基础（这个是切入点），因此需要企业花大功夫来建立研发管理的框架，完善相应的管理机制（如绩效管理机制、问题升级机制、沟通机制等）、角色职责、裁剪适配机制、评审流程、检查表、模板等细节内容，这部分内容属于基础性工作，受组织结构、企业文化、业务规模、综合管理水平影响较小，但工作量很大，需要业务部门深度协同才行，没有这些细节支撑的IPD项目管理无异于空中楼阁。数字化转型网www.szhzxw.cn
根据过去的实践经验，在分享项目管理中的一些常见问题和解决对策之前，先抛出一个让许多项目经理一直头痛的经典案例场景：项目成员A和B协作的时候，经常不直接沟通，而是通过项目经理来沟通，来来回回不仅仅耽误时间还会信息失真。
那么原因是什么呢？
1）弱矩阵下的项目管理，在项目经理微权力下，组织潜意识里把项目经理定义为协调员。
2）项目经理的项目技能缺乏、除了召集会议，记录会议纪要，上传下达，缺乏有效且必要的管理策略、缺少团队建设的方法、项目成员之间缺乏共同目标牵引和基本信任、相当于“小区物业”，有事不直接和邻居沟通，而是通过物业来和邻居沟通。数字化转型网www.szhzxw.cn
回到本文主题：项目管理的好坏，与项目经理的管理方法、个人能力都有很大关系。
1）对项目团队管理不足
比如：项目经理只顾自己埋头干活，根本不考虑别人做什么，怎么做，成果怎么样，他虽然有项目经理头衔，但是没有行驶项目经理的职责。当然项目经理事无巨细地监督每个项目成员的工作过程也不现实，会导致自己没有精力去做更重要的事情。
2）对项目成员缺乏监督
比如：项目成员在关键活动上经常不遵循流程（如设计变更不走审批流）；项目成员不按要求使用问题管理/缺陷跟踪工具，经常不知道项目有哪些关键问题和缺陷，也不知道问题和缺陷的解决情况，导致研发过程质量和项目风险不可控。数字化转型网www.szhzxw.cn
3）项目经理技术能力和需求掌控能力不足
比如：当项目在开发过程中遇到一些技术障碍、需求变更、突发异常、跨领域沟通困难时（自己无法解决，也没有帮助寻求外援），导致项目开发堵塞在某个地方无法前进。
项目经理不能很彻底的理解客户需求（有的行业，项目需求在立项前由产品经理主导，立项后由项目经理主导）和控制需求变更，导致项目团队经常返工，这是研发项目管理的最大挑战之一。
4）公司没有立项管理和结项管理
项目团队成员不清楚这个项目的来龙去脉和项目目标（包含客户的各类要求），也不清楚怎么样才算是做完了。老项目停不下来，新的项目又不断地立项，工作没有完结，导致项目成员对自己曾经做过的工作价值产生怀疑。数字化转型网www.szhzxw.cn
5）最后说一下资源不足的问题
项目资源不足，这是当下几乎所有制造型企业存在的普遍现象，一个萝卜几个坑，优秀人员又留不住，严重影响了企业的发展，却还在追求所谓的人效。(这个问题是普遍客观现象，这里就不展开了)
那么如何解决以上这些问题呢？
1）首先建议要有正式立项管理和结项管理过程。
在项目启动的时候（一定要召开项目启动会议），要让项目组所有成员明白项目的来龙去脉和目标（包含客户的各类要求），以及各领域工作任务涉及到的关键流程和必须使用的相关工具，确保每个人都理解：做什么、怎么做、做得对不对如何验收。
在结项的时候（一定要组织项目复盘会议），要让各领域项目组成员知道哪些工作做得好，哪些工作需要改进以及如何改进。数字化转型网www.szhzxw.cn
2）项目经理的管理要聚焦在里程碑重点任务进度和工作成果的质量上。
项目经理要监督项目成员的工作。如果项目成员的进度没有延误，过程质量可控，就尽量不要干扰他们；如果进度有延误或者质量不可控，项目经理要及时了解原因，帮助项目成员解决问题，而不是简单的认为这是你的问题，那是他的问题。
3）项目经理不仅要持续提升自己的沟通和技术能力，还要提升需求研究能力。
我一直认为：项目经理对客户需求研究的能力甚至比技术能力更加重要！如果对需求的理解出现偏差（尤其立项后研发中途的需求变更管理），可能导致项目团队迷失方向，需要不断返工，开发效率和质量很低，代价高昂，士气低落！数字化转型网www.szhzxw.cn
4）项目经理要提前做好规划、控制因项目资源不足对项目带来的不可控风险。
最常见的解决措施应该是确定核心工作的优先级。比如根据项目需求评估的解决方案，对影响项目进度重要且紧急的任务，要想办法获取资源优先启动，对重要且不紧急的工作任务明确方案和未来的工作计划。
逻辑为基、能力为本!
职场逻辑思维能力→时间维项目管理能力→知识维能力→运用工具方法能力→解决问题能力
因此，当员工的能力普遍缺乏，尤其是逻辑思维与项目管理能力很弱时，眼睛不能只盯着流程这点事，企业应该加强训练员工（尤其给项目经理赋能，比如分享项目管理优秀实践），主要是要提升员工解决问题的能力，而解决问题思维方法的训练才是核心，再通过项目管理去执行管控。
最后总结一下：一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理一人。虽然这段话听起来很多人可能不认同，但是我想要表达的是项目经理的角色实在太重要了。比如：一个优秀的项目经理应该是有责任感，有正气，有奉献精神。在重大任务面前首当其冲挑重任、有责任心，顾全大局，自觉维护公司的利益。一切要以结果为导向，必须按流程，按时间节点，有条不絮地推进，直到项目成功，达到和超越组织的期望。数字化转型网www.szhzxw.cn
本文由数字化转型网（www.szhzxw.cn）转载而成，来源于流程变革与创新；作者：吴作林；编辑/翻译：数字化转型网宁檬树。
免责声明: 本网站(https://www.szhzxw.cn/)内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容(包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等) 版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。
