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在全球产业链和价值链的加速重构中，消费行业的新一轮全球化已成为其中一股不可忽视的力量。近期，华泰证券播客栏目《泰度Voice》邀请泰保基金消费行业投资人王木子对话弘章资本创始合伙人翁怡诺及华泰研究所可选消费首席分析师樊俊豪，从出海视角切换到全球化，又从全球化回归本地化。从组织架构的“脱胎换骨”到供应链的“无缝对接”，再到产品和服务的“入乡随俗”，通过多个真实案例展现中国企业在国际竞争中的挫折与反思、成长与蜕变，以及中国企业如何在东南亚等新兴市场和渠道变革中把握先机，最终驶向全球化的星辰大海。
在此节选对话精彩观点整理如下：
┃王木子：
请樊老师和翁老师从各自角度谈谈，如果我们以发展阶段为线索，中国消费行业的全球化经历了哪些发展阶段，这是一个怎样的过程呢？
┃樊俊豪：
中国消费品企业的出海已经有三四十年以上的历史了。最早期的贸易出海，就是把中国很多高性价比商品卖向全球。紧接着加入WTO之后，更多企业开始进行产品和服务的出海，我们看到越来越多产品被卖向全球市场。2018年后，伴随着美国对中国加征关税，企业开始进行制造端出海，大量企业进军东南亚、墨西哥等国家和地区，在那里建设生产基地。现在我们又看到一个非常明显的新趋势，中国企业开始通过品牌和商业模式出海。这就代表中国企业不满足于仅利用当地的相对便宜的人力资本，更多的是要输出自己的品牌、输出自己的价值增值，从而获取在全球供应链里更高的份额。以上是我们眼中中国企业出海的四个阶段。
┃翁怡诺：
我补充一个十年维度迭代的视角。首先在2014年左右，当时国内的服装、家具等基础制造业、轻工业出现了成本端供应链备份的现象，主要目标地是越南。第二次在2018年左右，汽车零部件行业开始进行供应链备份，主要目标地是泰国，泰国也是日本汽车产业聚集地，已经形成了完善的产业配套，这实际上是一个更高端化的产业变化。第三个阶段，我们看到中国企业在2020年左右开始探索出海到东南亚人口大国印尼。印尼官方统计人口为2.8亿，是世界上第四大人口大国，因此除了基础制造业，也开始有服务业，包括品牌商业模式的输出。
中国企业来到印尼这个大市场，既有转口贸易到欧美，也有在本地制造去满足印尼消费者的需求。所以我们也看到了在东南亚这一带形成了三个阶段，包括产业供应链端、制造业、服务、品牌，以及商业模式的整体迁移过程。
┃王木子：
现在的出海浪潮中，大家经常会说一句话，即“得印尼者得东南亚”。因为从市场规模来看，东盟的六个国家里面，印尼的GDP占了40%，请问翁老师对此有何看法？
┃翁怡诺：
印尼的人口基数、年轻化程度，包括目前跟中国之间的深度链接关系，友好的政治关系，共建“一带一路”的深度参与等都为中企出海提供了良好基础。另外，印尼有非常庞大的华人基础，中国人之间相互帮忙协作也使得企业业务落地变得相对容易。特别对于消费企业来说，印尼业务的落地性、组织力、友好度都比较理想，一些中国企业家通过8到10年的耕耘，在印尼的企业营收已经破人民币10亿元。
印尼还有一个特殊的地方就是它对东南亚区域的商品价格带、品牌消费者习惯等都有一定影响力。印尼和菲律宾通常会被认为是一个统一市场，共有近四亿人口，市场潜力巨大。因此，得益于印尼的辐射力，业界共识往往是在开拓印尼市场之后，自然延伸到菲律宾这个一亿多人口的大市场。
综合来看，印尼是我们目前最看好的东南亚市场，我们也会在一定程度上赞同“得印尼者得东南亚”的说法。
┃王木子：
请问樊老师，刚才我们讨论了中国规模较大的企业已经出海东南亚市场，此外是否还有一些新的变化？
┃樊俊豪：
我们刚才讨论的主要偏制造出海，或是在当地建产能，其实还有偏文化类的出海。举个例子，卖潮玩、IP小摆件的商品，这些商品在泰国成长非常快，很多泰国的明星、僧人都买他们的产品，所以我们觉得这也是代表着中国的文化出海。
文化出海还有一类更特别的，就是我们的中餐。比如说海底捞，它海外的平台叫特海国际，我们在越南考察的时候，走访了很多特海国际在越南的店长，包括他们的经营管理人员。海底捞在越南很多门店的平均翻台率在6.5左右，是非常高的翻台率，我们吃完晚饭后，九点半海底捞的门口还排了非常多的越南人。海底捞也因地制宜，将火锅底料结合了当地的酸辣口味，做了一个本土化的改造和升级。
我们认为在出海中，如果能因地制宜地做好产品的迭代、商业模式的迭代、管理的迭代以及供应链的全球响应，中国企业在未来发展中会非常有竞争力。这也是我们对中国消费品企业前景非常看好的一个底层理由。
┃王木子：
不同市场消费者的需求是非常不一样的，产品和品牌都需要做针对性的调整，所以本地化运营是所有出海团队都需要面对的问题。在这方面我想请两位嘉宾分享一下各自的观点。
┃翁怡诺：
我们认为全球化的内核实际上就是本地化，因为我们是去了一个完全陌生的市场，所以你一定要高程度融入当地，才能够用当地的方式来运作一门生意。
第一个问题是组织的本地化，即如何搭建你的海外运营系统。中国企业管理者一般站在金字塔的上层，但是中间这一层需要技术人员，如何能够快速筛选建立偏本地的中间这一层的团队，以及这一层和金字塔上层团队之间的磨合效率，就决定了整个组织的效率。其中语言差异是一个非常重要的问题。在印尼，一个普通工人的工资水平在人民币2000-2500元，但能说中文的印尼区域性干部或部门负责人工资能到人民币8000-10000元，这一层人起到了一个承上启下的重要作用。向上能够沟通、向下能够推动执行的人才，是支撑整个系统和体系的关键点。
第二个问题是供应链的本地化。一开始大部分出海企业其实是卖货，本质上是贸易。但当贸易金额、市场份额都达到一定阶段以后，很多中国企业会跳过或重组原来的代理商，重新定义市场的竞争格局。站在今天这个时点上，我们看到越来越多的国家开始对中国商品形成更高的关税壁垒，它也推动着供应链和制造本地化的长期趋势。
第三个问题是配套。我们曾经去过一个印尼美妆产品代工的工厂，产品包装十分普通。但这已经是印尼包装的天花板了，如果要更漂亮，就得把中国配套的包装公司全部迁到雅加达。所以实际上整个供应链价值链条里边缺的东西是非常多的，不像在中国有很好的产业集群。包括流量运营、电商的本地化打法其实都不一样，比如直播能不能找到本地的网红来支持，这都有大量运营细节上的本地化要求。
┃王木子：
最后请做一个展望与总结，未来消费行业还有哪些具有潜力的方向？
┃翁怡诺：
我们在投资的过程中有这样一个递进式的逻辑关系。第一个阶段，我们会从渠道入手，渠道往往代表了某一阶段流量的内核。所以站在全球的角度来说，我觉得观察一个区域市场去找零售商交流是一个特别好的方式，也是我们今天投资布局的一条线索。
第二阶段，我们会看到由于渠道的迭代，出现品类的特殊机会。我们经常讲在全球贸易的角度，选品定生死。中国是一个世界上分门别类最完整的供应链制造体系，提供了大量的品类选择，企业只要选对了品类，在海外很容易起量，所以我们会看品类的选择。
第三阶段就是它的营销水平。因为对大部分外国消费者来说，中国的品牌就是新品牌，无论你在中国多大，他基本上是无感的。我这次在泰国做了很多调研特别有感触，我觉得文化产品的内核实际上非常强大，这也是我们看到做新品牌的机会。
第四阶段，其实在应用技术上，中国已经非常强大了。所以数字化也包括了企业的专业服务，例如物流就是中国企业特别擅长的一个超级生意，这也是我们今天在看的一个重要的领域。
最后，我们今天体系性出海，需要的实际上是越来越遵守当地的法律，尊重当地的文化，形成的一种长期的壁垒和能力，应该用更加长期主义的思考，也许今天阶段性的慢是长期的快。
本节目录制于2024年7月11日，本播客不保证节目播出时援引数据信息的及时、准确、完整。
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