消费品出海日本观察-数字化转型网www.szhzxw.cn

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相信把这些问题给中国一二线城市的消费者，答案应该接近于网购和实体店五五开，甚至前者有更高的占比。日常生活中，我们常见快递小哥穿梭投递的身影，代收柜前小山高的包裹，以及非节假日，除了餐厅之外冷清萧条的门店。

自2010年开始飞速增长的中国电商，将消费零售各个企业，都推到互联网上，卷入这场淘宝、京东、抖音、拼多多……的大战，商品打折、直播抄底，从最初代表先进创新的业态革命，到今天消费者深陷其中，商家埋怨又不得不从，仅仅过去数十年光景。去年双11，今年618，淘宝京东都熄火平静中，没有预售，不发排行榜，也没有太多的优惠券组合计算，但购物习惯已经彻底改变：

我采访客户和自己公司里的同事们，90后消费主力军，几乎都不怎么去线下购物，一来有些东西不知道在哪里买，二来工作繁忙很难找到“逛”的心情，去商场顶多是吃吃喝喝；反之，每个人手机里一定有3、4个购物APP，分别扮演着打折、搜索、看直播的角色，在上面解决大部分购买。

但，消费零售的渠道都归拢到电商平台，这是正常的吗？先抛开商家经营获利与否不谈，消费者只在网上买东西就够了吗？看详情页，看直播，看官网，再翻翻买家秀和评论，然后下单，等着送货，等着开箱，有不小的概率拿到实物发现不喜欢或者买错，退换货，重来一遍。

也许电商是充分利用了生活中的碎片时间，提供了便捷的比较筛选方式，不受到时间空间限制，来让你买得更方便，但它也出让了真材实料，触摸将买之物的感知，丧失从视觉、声音、嗅觉、口味、触觉上加以判断、怦然心动的过程。

从数据上看，美国、欧洲、日韩这样的发达经济体，时至今日，在消费零售市场规模中，线上电商占比始终只在25%以内，而线下渠道占比仍然是主流——超过75%的购买来自于实体店内的销售。也许数据还不够直观，5月我有两周时间都在日本东京“逛街”，给咨询项目做终端调研，为消费品牌出海做商业观察，单就日本消费零售终端，不包括餐饮门店的种类来看，就有：

– 各种大小规模的购物商场

– 品牌专卖店

– 建在地铁和交通枢纽上方的百货公司

– 三五百米一家的便利店

– 专售某类产品的量贩店（比如消费电子行业的友都八喜，家居家具行业的NITORI）

– 超市

– 药妆连锁、药店连锁

– 杂货折扣专门店（比如唐吉诃德）

– 奥特莱斯

– 设计师独立工作室

– 社区街边夫妻小店

……

以东京密集的商圈分布、丰富的业态形式，相信这里罗列出的，只是门店类别的冰山一角，更重要的是，即使工作日白天、某个不算顶级热门的商圈，门店还是会有人流量的，既有白发年长人士，也有访日游客。

到了夜幕降临，上班族从各个地铁口涌出，实体店迎来一波又一波的小高峰。但商场普遍关门得早，有的是20点，最多是21点，商场员工也是上班族，也需要休息和消费，所以再晚一些，就是歌舞伎町、酒吧餐厅街区聚集地的高光时刻。

当然周末节假日就更不用说，商圈人头攒动，比如周末的银座，会在“步行者天国”路障的帮助下，变身步行街，两边鳞次栉比的世界级品牌专卖店，门口永远是排队进入；如果有体育赛事，比如棒球赛、足球赛，Tokyo Dome“东京巨蛋”周边的商业综合体，一定连休息区都没空位。有人进店，这是零售门店业态的原点。

这么多实体连锁门店中，拿一个有意思的“HANDS”来讲讲。东急手创馆（TOKYU HANDS）于1976年在日本创办，是一家专门售卖居家生活用品的连锁店，包括家具、手工产品、五金电器、灯具、文具、宠物用品、旅行露营等等，可以说它就是日式风的宜家。2022年3月，日本最大的家居中心连锁企业CAINZ收购了东急不动产控股的全部股份，东急手创馆正式易主，在同年改名为“HANDS”，并更换了全球范围内的品牌视觉。

家居中心（Home Center），是日本专以经营家居生活、建材、园艺为主的一种零售业态，在销售产品的基础上，HANDS更关注目标消费者群体的生活方式需求和变化，致力于成为丰富消费者生活的“灵感商场”，所以虽然自2021年开始，它的经营现况并不乐观，但CAINZ还是看重它在选品、手作方面的能力，看重店员深厚而丰富的产品知识、鉴赏能力，希望借此优化自有品牌产品比例、供应链效率和DIY的店内文化。

HANDS目前在日本开设有60家专卖店，在新加坡有5家，中国台湾地区有9家授权店，大部分店入驻于购物中心、百货商店，大型城市有独栋商业体。以涩谷店为例，HANDS一共占据了8层楼面，设计得如同城堡一般，大型店铺大概会陈列30万个商品，品类丰富程度完全覆盖消费者生活密切相关的用品——它并不想“以销定产”，而是“以需定产”—— 就连消费者过来没买到，向店员询问后的品类，都会记录在案，定期进行补货，把长尾效应发挥到极致。

为什么要摆放如此多的产品？如果从消费者行为学上讲，它可能就是合理的。要知道，购物，作为一种获得所需要的产品或服务的方法，并不是个轻松的差事，从社会动机上说，既可以出于功能性的目的，也可能出于享乐性的目的。比如不少人是被拉着走进实体门店的，哪怕是买他们需要的东西，那种感觉也更确切的表述为“我完成了任务”。更多人则是享乐性动机，比如“用来打发时间”，与好友聚会、社交、分享共同的兴趣爱好；再比如“搜寻猎物的快乐”，从一大堆商品中挑选出性价比最高的、或者赶上促销活动、讨价还价买到了喜欢的物品，就像是一种运动；还有“瞬间的社会地位”，在挑选时接受店员的服务和赞扬，让购物者感受到自己很重要，甚至是在那一瞬间完成“我是有钱人”的角色扮演。

零售的商业模式，盈利点在于“客单价”和“复购”，享乐性动机的购物行为，显然能够更大概率带来更高的单价，以及因为“逛”开心了，下次更愿意来同一个商场。

说到这里，你应该能感受到，电商平台的鼠标和手机，似乎在分享快乐、与人互动、讨价还价、获得服务等等各个方面，都缺了灵魂，无法直接激发享乐性动机，甚至失去了温暖的“人性”——日本的服务业素质之高，一方面既会照顾到顾客不愿被打扰，店员绝不会凑过来勉力推销，另一方面也会真诚给予协助，“跪式”服务及笑脸是绝大部分店员的标准动作——这些都是电商购物给不了的体验。

无奈的是，在过去数十年间，国内消费零售从业者已经被架在了尴尬的境地上，不做电商、不能拥抱新零售，是逆趋势而行，注定无法发展。但最近几年愈发激烈的补贴价格战，强行让商家拿出本就不丰厚的利润，换取营业收入的数字增长，或是各大头部直播达人，以替粉丝谋福利的立场，一遍遍要求商家给出最底价，但自己的坑位费、带货佣金都不会少。

在这样愈演愈烈的畸形生态下，国内商家只能在同质化的产品上，内卷更加同质化的低价，营销费用太高，就拿不出资金来建设供应链、做产品研发，或者是搭建更优质的组织和团队，更谈不上竞争力了。
还有更多的新品牌，享受了电商快速起盘的红利，误认为消费零售只要做好电商就行，对线下实体无感知、无敬畏，当新消费概念投融资的泡沫破灭之后，经营每况愈下，留下太多资金和经营的窟窿。上个月就有个区域品牌的企业家跟我诉苦，前年靠着电商直播冲量做到6、7个亿，去年哗哗掉到3、4亿，感觉产品没错、渠道也没错，但就是想要保保利润，削减了一些营销费用，立刻反应在业绩上，无能为力。

这是国内消费零售企业的一种结构性困境：不少电商业务占比高的企业，营销费用率都高达40-50%，净利率则越来越低，不是企业不努力，是国内电商平台，以及依附于其上的网红达人议价太强势。这样的困境，是我们作为智业机构提供管理咨询，解决不了的难题。

所以早在前年，我就多次跟身边的企业家、客户提醒，要投入足够多的资源，尽快发育国际业务能力，到全球市场上走走，到还没那么内卷的消费市场上看看，并不是美国、欧洲、日韩消费者不上网，不电商购物，而是他们拥有更完整成熟的商业生态，合理保护经营者、品牌主的定价权和利润空间，而我们要建立起全渠道业务的掌控力，则是摆在国内经营者面前的必修课。只能说，这个商业世界，远比互联网上的虚拟空间，要复杂有趣得多。

中国经济正在经历换挡期，如何在新增速的大背景下，找到合适的、更长期主义的经营策略，我想这是所有消费零售企业都在思考的问题，至少明显的是，过去中国电商飞速奔跑，累积下的成功路径，在全球市场上不一定是可复制的，就像大量国内消费企业涌入东南亚，到了今年第三年，也在逐渐冷静降温，如何进入到统一的、更大容量的成熟市场比如日本，站稳脚跟，精细深耕，是个需要认真对待的命题。今年多次频繁往来东京与国内，与企业家们交流，更令我深刻感知到，“走出去”认真的与世界市场对话，是寻找破局之路至关重要的一步。

而我们很多企业家，要么还抱着侥幸心理，觉得沿用过去的经验主义，一脚踩出去，不行再退回来；要么觉得“买书就是看书”，跟团出去，走马观花参观了几个企业展厅，回来就知道如何品牌出海了。等真要面对业务如何增长、跨国如何管理，大到选择哪个渠道商事合作，小到品牌门店怎么拿工商执照，总要踩坑了才开始想办法，而不能尊重“规划”的价值，不能充分认识到“上场即决战”立体交锋的紧迫感。

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